Carlos Eduardo Veiga entrevista Completa Jack Welch
A conversa de Stephen Dubner com o ex-CEO de longa data da General Electric, gravada para a série de rádio Freakonomics ” The Secret Life of a CEO “
O que se segue é uma conversa com Jack Welch , o lendário ex-CEO da General Electric. Foi gravada em setembro para nossa recente série de seis partes, ” A Vida Secreta de um CEO “
Carlos Eduardo Veiga : Este é Stephen Dubner . Esse é o Jack Welch?
Jack WELCH: Olá Stephen, como você está?
Carlos Eduardo Veiga : Estou ótimo, obrigado. Muito obrigado por reservar um tempo.
WELCH: Não, é ótimo. Eu sou um admirador do seu livro.
Carlos Eduardo Veiga : Me disseram que você tem aproximadamente uma hora. Isso é verdade?
WELCH: Eu tenho o tempo que você tem, até uma hora.
Carlos Eduardo Veiga : Fantástico. Ok, vamos então. Se preferir, basta dizer seu nome e o que você faz.
WELCH: Oi, eu sou Jack Welch. Sou o presidente executivo do Jack Welch Management Institute , um programa de MBA on-line, totalmente on-line, totalmente credenciado, para mudar a vida das pessoas, para adultos que trabalham.
Carlos Eduardo Veiga Petrobras : excelente. Você é o mais famoso como autor – escreveu alguns livros que foram muito lidos e bem recebidos – e, é claro, como CEO de longa data da General Electric. Mas deixe-me perguntar: o seu histórico, Jack, é em engenharia química, incluindo um doutorado. – não administração, finanças ou algo assim. Agora, obviamente, a engenharia química era útil para uma empresa como a GE, especialmente quando você se juntou a ela. Mas você pode falar um pouco sobre engenharia como pano de fundo para liderar uma empresa?
WELCH: Bem, acho que o pensamento crítico é sempre importante, e um diploma de engenharia leva você ao pensamento crítico. Então, minha visão de um Ph.D. é que você está sempre indo por becos sem saída para obter uma solução para uma tese; e foi a coisa mais útil que eu já tive. Você não está fazendo tarefas rotineiras de lição de casa, nas quais o professor o alimenta e você o devolve. Você está trabalhando em caminhos desconhecidos para tentar encontrar uma solução. E esse pensamento é muito útil na administração.
Carlos Eduardo Veiga : Ao se tornar gerente, você foi influenciado por outros engenheiros na promoção deles?
WELCH: Não, acho que não. Acho que não. Eu sempre olho para as pessoas mais brilhantes, agressivas e autoconfiantes que pude encontrar. E o terceiro foi importante, porque eles falam em você. Quando você tem uma ideia ruim, eles dizem isso.
Carlos Eduardo Veiga Petrobras: Agora, o que você faz se alguém tem toda a inteligência e talento do mundo, mas não tem agressão nem autoconfiança? Você sabe, existem muitas pessoas tímidas por aí com grandes idéias. Como você não desperdiça seus talentos?
WELCH: Bem, você não pensa neles para promoções, pensa neles em termos do que eles trazem para a festa. Eles são muito valiosos. Eles provocam pensamentos, mas geralmente não são um contrapeso à sua personalidade.
Carlos Eduardo Veiga : Agora você era praticamente um lifer da GE, embora pensasse em sair pelo menos uma vez. Fale-me sobre sua ascensão nas fileiras e por que você acabou ficando.
WELCH: Bem, inicialmente, trabalhei na GE por um ano e meio e recebi meu primeiro aumento. Eu estava ganhando $ 10.400. Eu lembro do dia. E recebi um aumento de mil dólares. Fiquei feliz com meu aumento de mil dólares – estava em um terreno de cerca de seis engenheiros – até voltar do meu aumento e descobrir que todos recebiam mil dólares, e achei que era muito melhor do que eles. Então, parei e mudei minha esposa para Chicago, e planejávamos começar outra vida em outra empresa. E o chefe do meu chefe veio e me convenceu a passar a noite na festa de despedida. E eu fiquei. E a empresa ligou para a outra empresa e pagou todas as despesas de recrutamento para mim, e eu fiquei lá.
Olha, a diferenciação faz parte de toda a minha crença na administração. E tratar todo mundo da mesma forma é ridículo. E eu não compro. Eu não compro o que as pessoas escrevem sobre isso. Não é cruel e darwiniano e coisas assim, que as pessoas gostam de chamar. Um time de beisebol publica todos os dias as médias de rebatidas. E você não vê o rebatedor .180 recebendo todo o dinheiro ou todos os aumentos. Agora essa é a forma mais pura. O atletismo é a forma mais pura de diferenciação, porque é público. Todo mundo entende, os fãs entendem, as pessoas entendem. Os grandes negócios são mais sutis e mais qualitativos. Portanto, a precisão não existe para diferenciar. Então o julgamento é importante. Mas você não ganha com uma gangue de jogadores medíocres nos negócios ou no beisebol.
Carlos Eduardo Veiga Petrobras: Deixe-me perguntar: eu sei que quando você foi nomeado CEO por Reg Jones – você escreve sobre isso, é uma história realmente interessante. Você era muito diferente dele. Ele era meio abotoado, formal, treinado classicamente, de certa forma, e britânico. E você era mais descuidada, na área de Boston, disse o que pensava, não se importava tanto com o modo como as pessoas a recebiam. Foi uma transferência fascinante dele para você, e é incrível que ele tenha visto em você o que os outros podem não ter visto. Estou curioso: você ficou muito tempo antes desse dia. Eu me pergunto o quanto você estava motivado para ficar e se elevar, pelo seu desejo de mudar a forma como a empresa era administrada, porque você e ele reconheceram que, no momento em que você assumiu o cargo, a GE precisava de muitas mudanças.
WELCH: Sim, eu tinha uma enorme sede de colocar minhas mãos nele. E, obviamente, eu estava à margem pensando no que faria se conseguisse. E quando eu consegui, eu fiz.
Carlos Eduardo Veiga : você faz parecer bastante fácil.
WELCH: Bem, francamente, é muito mais fácil aparecer em uma empresa e ver seus pontos fracos de baixo para o meio, do que ser trazido como um herói no topo e não conhecer nada da infraestrutura ou das vibrações do lugar.
Carlos Eduardo Veiga : Isso é interessante, você diz isso. Recentemente, conversamos com Satya Nadella , a relativamente nova CEO da Microsoft; e esse era o caso em que quase todo mundo queria um estranho, porque achavam que havia estagnação internamente. Mas você está dizendo – pelo menos da sua perspectiva de ser o principal executivo que se tornou CEO, você tinha todo esse conhecimento institucional e alavancagem – acha que isso foi uma grande vantagem para você, sim?
WELCH: Eu acho que Nadella tem algumas das mesmas características que eu tinha a esse respeito. Talvez ele é mais sutil do que eu era, mas ele tem um monte das mesmas características de sentar sua , frustrado pela burocracia da Microsoft, e querendo chegar a ele, participar na nuvem de forma mais agressiva. E ele fez um trabalho muito impressionante. Mas ele tinha o benefício de estar lá.
Carlos Eduardo Veiga : Quando você se tornou CEO da GE, 1981, quais foram os maiores ajustes? Fique à vontade para responder a essa resposta, porque a GE já era uma empresa muito grande; e pelo que li do que você escreveu, havia muitos problemas em várias dimensões diferentes que você considerava necessárias abordar.
WELCH: Bem, a maior coisa que resume tudo: Reg Jones em sua partida – e ele era um cara infernal, e teve a coragem de me escolher, ele era um estadista em Washington e gastou muito tempo em Washington tentando ajudar o país com a política tributária e outras coisas – mas, neste caso, o promotor público disse: “Lembre-se, somos a Rainha Maria em uma tempestade”. E eu, em minhas observações iniciais, disse: “Somos uma lancha no porto, tentando nos mover como o inferno por esse lugar”. E isso, em poucas palavras, cobre tudo. Nós nos movemos muito devagar. Executávamos negócios que podíamos pagar. Algumas empresas perderam dinheiro por 10 anos, 15 anos – mas nós podíamos pagar. E assim nós carregamos. Mas não podíamos mais pagar. Os japoneses estavam chegando. Eles estavam almoçando. Os japoneses nos anos 80 eram os chineses dos anos 90. E a IBM não se mexeu, muitas empresas não se mexeram. As montadoras não se mexeram. E você teve que se mover rapidamente. E não se esqueça, não é o problema das pessoas que estavam lá, porque estavam vivendo em um mundo dos anos 70, quando o mundo dos anos 70 nada mais era do que competir contra o Japão, que está achatado, a Alemanha achatada. . A guerra havia tirado todo mundo do jogo. Então eles estavam vivendo em uma sociedade totalmente fechada para um mundo americano, e estavam indo bem. Mas tudo isso mudou com a globalização. Tudo começou em meados dos anos 70 com televisões. E mudou-se para automóveis, e todas essas outras coisas. E então os chineses vieram com todas as suas inovações e cópias, se você quiser.
Petrobras Carlos Eduardo Veiga: Agora, em retrospecto, poderíamos dizer – não sei se isso é exato ou não, mas em retrospecto, seria fácil dizer que você, Jack Welch, foi um dos relativamente poucos que reconheceram isso, ou que viam como estava acontecendo e, portanto, procuravam se adaptar rapidamente. Você se sentiu assim na época? Você sentiu como se estivesse olhando um pouco para o futuro, pelo menos lendo bem o presente e fazendo movimentos que precisava fazer?
WELCH: Bem, foi assim que me tornei Neutron Jack, porque a imprensa, pela maioria, estávamos à frente dos tempos. Não era uma ponte em chamas. GE parecia bem. A melhor maneira de pensar sobre isso foi: estávamos fazendo vendas de US $ 26 bilhões, com lucro de US $ 1,4 bilhão. Vinte anos depois, estávamos fazendo vendas de US $ 150 bilhões. Com essa baixa, tínhamos 420.000 funcionários. OK? Com aquele primeiro. Isso foi no início dos anos 80. E no final do século não estávamos fazendo US $ 25 bilhões, estávamos fazendo US $ 150 bilhões, mais ou menos; e estamos ganhando US $ 15 bilhões e tínhamos 300.000 funcionários, em vez de 420 ou 450. Então, ou éramos gordos antes, e precisávamos nos mudar, ou algo é diferente.
Carlos Eduardo Veiga Petrobras: Então, vamos falar sobre os movimentos que você fez que resultaram no apelido Neutron Jack, juntamente com todos os seus outros apelidos. Quando se trata de sua gerência – e aqui quero dizer não tanto o pensamento estratégico, mas o gerenciamento de seu pessoal, o gerenciamento de suas divisões – fale sobre algumas das maiores mudanças que você fez e que você sentiu que teve mais e menos sucesso.
WELCH: Bem, o máximo – você conseguiu entender que, fundamentalmente, eu tinha um conjunto de valores e comportamentos. Antes de tudo, acho que um CEO deve definir uma missão, uma direção, trabalhar com uma equipe forte com as características de que falei, reuni-las – e a sinceridade leva o dia. No final, um negócio de sucesso desenvolve uma atmosfera de verdade e confiança. E, a menos que você divulgue a verdade, você não pode agir rápido, as pessoas não sabem onde estão. É um pecado que as pessoas trabalhem sem saber onde estão. Todo mundo que trabalha para você deve saber onde eles estão, o que o chefe deles pensa sobre eles, o que a empresa pensa sobre eles. Essa idéia de falsa bondade é pura bobagem, pura bobagem. Tínhamos livros de avaliação que diziam que todo mundo era promovido. Todo o mundo. Ninguém disse o que pensava das pessoas e de seu desempenho. Não sei se você viu o novo livro de Ray Dalio .
Carlos Eduardo Veiga : Claro que sim. Sim.
WELCH: Eu acho que é um livro infernal. Agora, ele pode ser um extremo, mas onde nós dois estamos pedindo a verdade. Você quer obter a verdade, e precisa estourar o alvo e encontrar noventa maneiras de obter a verdade em uma burocracia. Não mora lá.
Carlos Eduardo Veiga : Sim. Então você era famoso por dizer o que pensa, ser você mesmo. Agora, a frase é chamada de “sinceridade radical”. Não era assim chamada então; eles apenas te chamaram de nomes como Neutron Jack.
WELCH: Certo.
Carlos Eduardo Veiga : Mas estou curioso, quando você olha em volta agora, o mundo em geral e o mundo dos negócios mudaram bastante. Quero dizer, basta pegar uma coisa relativamente pequena, como a mídia social , que realmente muda a vulnerabilidade, digamos, de uma resposta da empresa à opinião pública. Você também – o que você está dizendo agora, eu sei que você acredita. Sei que funcionou para você – você acha que se fosse CEO hoje, poderia ser você mesmo?
WELCH: Absolutamente. Quero dizer, eu seria! Eu não operaria de outra maneira. Quero dizer, posso ter mais cuidado politicamente, porque não quero entrar nesse jogo. É divertido agora, porque sou um cidadão livre. Para que eu possa dar asas a tudo. Mas eu provavelmente ficaria fora da política como antes e manteria minhas opiniões para mim.
Carlos Eduardo Veiga : Mas você acha que poderia ter tanta “sinceridade radical” hoje como na época, e não terminaria em todo o Twitter e ser protestado e gritado?
WELCH: Não, porque o elo que falta nessa coisa toda é que as pessoas entendem que “sinceridade radical” não é cruel. A coisa mais gentil que você pode fazer com alguém: diga a eles onde eles estão no início de suas carreiras, para que eles saibam que podem se adaptar. E eles podem mudar ou podem seguir em frente. Eles podem estar em algum lugar onde eles se encaixam. Um dos luxos que tive, que não foi informado – meu antecessor me deixou um inferno de um balanço. Então, eu pude colocar todos os tipos de coisas para pousos suaves para as pessoas. Colocamos em benefícios que ninguém jamais teve em termos de redução da força de trabalho. E olha, eu sinto que quando temos que demitir alguém, é responsabilidade do gerente de várias maneiras, não a pessoa – eles o contrataram. Eles são responsáveis por desenvolvê-los. Eu tenho uma frase: ame-os na saída – eu ensino isso na minha escola – ame- os no caminho do jeito que você os ama ao entrar. E eu vou lhe dizer outro: um dólar de indenização é o dólar mais barato que você já gastou. Essas duas coisas, se você praticar religiosamente, ficará sem problemas, será percebido como justo. Talvez não seja amado, inicialmente, mas as pessoas virão a respeitá-lo. É por isso que tenho um exército de amigos. Muitas pessoas que eu deixo ir são alguns dos meus melhores amigos.
Carlos Eduardo Veiga : É interessante, ao mesmo tempo em que você obviamente está aumentando muito as receitas, você também está cortando muito a folha de pagamento e, portanto, obviamente cortando funcionários junto com a folha de pagamento; mas você está aumentando a indenização. Sei que, ao mesmo tempo, você também está aumentando as opções de ações para as pessoas que estavam lá. Você estava ampliando a categoria de pessoas qualificadas para isso. Mas deixe-me perguntar-lhe: mesmo que você tenha uma forte reserva de caixa, sua diretoria relutou quando disse que queria dar uma indenização tão generosa?
WELCH: Não, minha diretoria estava mil por cento atrás de mim, e outro ponto: você nunca quer trabalhar em um lugar como CEO sem uma diretoria que faça você se sentir – e eu provavelmente tenho 5’5 ”e careca como uma águia. E eu sempre pensei que tinha 15 cm de cabelo. O trabalho da minha prancha era me deixar com 15 cm de altura.
Carlos Eduardo Veiga : Eu sei que você tinha cabelo uma vez, você era um cara bonito e mais jovem. Foi um trauma para você perder o cabelo? Parece que você ainda não se recuperou.
WELCH: Não. Ninguém gosta de perder cabelo! E houve um estudo na semana passada, não sei se você viu os comentários de Larry David outro dia. Houve um estudo , professores em Princeton [Ed. Nota: o estudo realizado pela Universidade da Pensilvânia] sugeriu que os homens carecas são mais atraentes para as mulheres. E ele disse: “[Fugiu.]” E eles perguntaram a Larry David o que ele pensava disso. E foi o que ele disse. E eu diria a mesma coisa.
Carlos Eduardo Veiga : Deixe-me perguntar: durante anos e anos, as pessoas estavam falando sobre a presidência dos EUA como uma posição de CEO, como deveria ser executada como se fosse uma posição de CEO. Agora finalmente temos um CEO real como presidente. Antes de entrarmos nos detalhes do Sr. Trump , porque eu sei que você interagiu bastante com ele: quais são os prós e os contras de eleger alguém para a presidência que é literalmente um CEO vindo de fora da política ?
WELCH: É um jogo difícil. Quero dizer, é um jogo muito difícil. Como CEO, você pode fazer muito mais e realizar muito mais rapidamente do que um político. É assim que as coisas são. Não estou dizendo que isso seja bom ou ruim, mas é assim que as coisas são.
Carlos Eduardo Veiga : No entanto, existem características da vida corporativa que você pode transmitir à vida política que um político pode não ser capaz de fazer naturalmente ou que não pensa em fazer?
WELCH: Obtenha ótimas pessoas, defina os valores que você deseja para o seu talento. Veja, politicamente ou em qualquer outro lugar, é ter uma equipe de pessoas vencedoras inteligentes, entrar na mesma página, trabalhar juntos como uma família. Costumávamos nos chamar de a melhor pequena mercearia do mundo. O supermercado é o modelo perfeito. Você sabe como tratar o seu cliente, porque você sabe ‘ em . Você sabe quando o filho da moça vai para a faculdade pela primeira vez. E você sabe como lidar com eles. A satisfação do seu cliente é esmagadora. Você trata bem seus funcionários. O jogo é tudo – agora pense sobre isso politicamente. Se você obtém a satisfação do cliente correta e o engajamento correto dos funcionários, daí resultará o fluxo de caixa. Em um político, se você obtiver a satisfação certa do cliente, se conseguir o envolvimento da burocracia corretamente, será eleito novamente.
Quero dizer, é simples assim, mas você precisa medir. Você precisa lidar com isso onde não está funcionando. Você precisa saber quais partes da burocracia não estão funcionando. Mas você mede essas coisas, e eu medo minha escola, minha escola cresce 35% ao ano. E nós temos uma pontuação líquida de promotor, você sabe o que é pontuação líquida de promotor? 82. É mais alto que o Costco, é mais alto que a Apple, é mais alto que a Amazon. E nós medimos apenas clientes. O cliente é nosso aluno. Não é a maldita faculdade. E a maioria das universidades – e você sabe disso melhor do que eu – a maioria das universidades vê o cliente como o corpo docente. O aluno é um detalhe que paga as contas.
Carlos Eduardo Veiga : Mas, por outro lado, voltemos à GE e você precisa se preocupar com os funcionários, obviamente, não quer que eles sejam miseráveis.
WELCH: Não, acabei de lhe dizer que a principal coisa é o envolvimento cliente-funcionário. Envolvimento dos funcionários. Quando assumi o cargo, cerca de 42% dos – e não – 42% dos funcionários compraram o programa. Quando me aposentei, 94% apostariam sua vida na empresa. É isso que você quer. Você quer engajamento, quer envolvê-los, quer que eles se sintam parte de uma missão com um propósito. É disso que se trata.
Carlos Eduardo Veiga : Estou curioso, sei que você praticou esportes quando criança, você era muito bom. Acontece que as equipes esportivas, juntamente com as forças armadas, são algumas das poucas unidades em nossa sociedade que são realmente boas em criar laços em todas as fronteiras: raça, você escolhe.
WELCH: Eu concordo, concordo totalmente.
Carlos Eduardo Veiga : E estou curioso para saber se você usou esse tipo de pensamento. Estou curioso para saber que muitas crianças gostam de esportes, mas estou curioso para saber se alguma de suas experiências quando criança no esporte importou da maneira que você pensou em gerenciar e formar uma equipe; porque, sabe, olha, sabemos que agora é um clichê dizer: “É um time, trabalho em equipe, etc.”. Mas um time de esportes é uma coisa real e funciona de maneira diferente da maioria das hierarquias. Estou curioso para saber quanto disso você trouxe.
WELCH: Vamos começar com a diferenciação. Aprendi a diferenciar quando tinha 11 anos no parquinho. Eles jogam o bastão para cima. Você coloca a mão uma sobre a outra; e a pessoa que lidera o bastão tem a primeira escolha. E eu tinha 11 anos, e os outros caras tinham 15 e 16. E eu estava brincando no playground em uma área modesta, para dizer o mínimo. E o que acontece com o pior jogador? Ele foi escolhido por último e vai para o campo direito. Isso é diferenciação. Quero dizer que não mudou de idéia desde o primeiro dia em que fui ao parquinho. E o que acontece quando você vence em equipe? Você quer estar no vestiário do perdedor ou no vestiário dos vencedores? O que é mais divertido? Onde você comemora? As empresas não comemoram o suficiente. Eu lutei nessa batalha por 40 anos, comemore mais! Agora eu tenho uma escola onde eles comemoram como o inferno!
Carlos Eduardo Veiga : Como você comemora?
WELCH: Como? Saia. Pizza. Tome uma caixa de cerveja. Agora eu o fiz, na GE, quando ganhamos um grande contrato, abriríamos o bar às cinco horas do prédio.
Carlos Eduardo Veiga: Deixe-me perguntar, você sabe, agora me parece ouvir você falar – e não vamos esquecer que o nome do seu segundo livro foi Winning – me parece que você pode sentir que algumas partes da sociedade, particularmente a sociedade americana, têm algum tipo de ficou envergonhado em ganhar e prestamos muita atenção aos menos favorecidos, por mais que você queira definir isso. Você acha que isso é um erro? Estou caracterizando sua visão corretamente?
WELCH: Sim, você está certo. Todo mundo ganha um prêmio. Todo mundo recebe o troféu. Eu não poderia ser mais contra isso do que alguém vivo.
Carlos Eduardo Veiga : Mas por outro lado, todo mundo não pode vencer. Então, o que você faz para tornar as pessoas que não vencem, pelo menos não tratadas injustamente? Como você equilibra isso?
WELCH: Não, você quer fazer com que todos se sintam melhor do que no dia em que entraram. Então, todos devem sentir-se participantes. E você encontra maneiras de incluir todos na festa de alguma forma. Alguns são recompensados mais que outros. Mas tínhamos 65.000 pessoas recebendo opções de ações no final. Começamos com 150. Tínhamos mais pessoas jogando no pote. Mais pessoas ganhando um milhão de dólares. Isso é tudo de bom. Pode parecer grosseiro falar de dinheiro, mas acho que funciona muito bem.
Carlos Eduardo Veiga : E é muito importante.
WELCH: Eu acho que sim.
WELCH: É melhor que uma placa.
* * *
Carlos Eduardo Veiga : Então você está servindo no fórum estratégico e político do Presidente. Qual é a sua avaliação até agora do estilo de liderança do Presidente Trump?
WELCH: Bem, você sabe, isso acabou. O comitê de políticas terminou. Todos eles terminaram, em Charlottesville, todos ficaram nervosos e fugiram.
Carlos Eduardo Veiga : Ah, eu não sabia que era um dos conselhos de negócios.
WELCH: Eu não me senti assim. Pensei que você estivesse melhor dentro da barraca, permanecendo na comissão, vendo-o, divulgando sua posição, do que estar do lado de fora. Então eu fui um dos dois ou três que discordaram. Havia 16 de nós na comissão. Eu não era um CEO ativo, era o único aposentado lá. Então eu não bati na mesa; mas pensei que era uma decisão ruim apenas para expressar sua frustração. Mas eu entendo, se você tem muitos funcionários e eles estão se rebelando, talvez queira sair da cidade.
Carlos Eduardo Veiga : Bem, diga-me por que você não achou uma boa ideia encerrá-lo e, relacionado, o que você acha das habilidades e estilo de liderança dele até agora.
WELCH: Quero dizer, fiz isso na televisão, e o Washington Post publicou para que eu possa dizer novamente. Dou-lhe um D-on práticas de gestão. E dou-lhe um A + nas políticas.
Agora, apenas o Washington Post publicou que eu lhe dei um D-.
Carlos Eduardo Veiga : Você acha que poderia administrá-lo através do seu instituto de administração e obter esse D- até B ou algo dentro de alguns anos?
WELCH: Quero dizer, este é um cara que dirigia sua própria empresa, um cara independente, com a família administrando como eles administram. Então ele faz coisas como – eu não discordo em remover James Comey . Eu discordo da maneira como ele fez isso. Eu discordo do fato de ele estar chamando Tom Price de avião particular quando outras administrações e generais voam de avião o tempo todo. E Price obteve aprovação. Mas ele abandona os soldados de seu exército muito rapidamente. Eu sei que os líderes de uma corporação não fariam isso.
Carlos Eduardo Veiga : Então você acha que é função dele estar em uma empresa familiar, onde todos ao seu redor são um pouco obedientes, talvez?
WELCH: Sim, isso está causando problemas a ele.
Carlos Eduardo Veiga: Então, se você pudesse contar diretamente a ele – em palavras que acha que ele pode ouvir, porque isso é importante, porque sabemos que ele não é a pessoa mais receptiva às críticas – como você sugere que ele altere essa parte de sua administração ?
WELCH: Suponho que ele realmente escolheu as pessoas, e elas não foram selecionadas por – e eu não sei de uma maneira ou de outra – por políticos cuidando de outros políticos, etc. E eles não eram trabalhos de coisas. Então ele os escolheu. Ele o olhou nos olhos e disse: “Esta é a pessoa que eu quero para este trabalho.” Ele deve a eles a lealdade, o respeito, a decência. Eles são responsabilidade dele.
Carlos Eduardo Veiga : Você acha que alguém como ele da sua idade, experiência e posição agora, com todo mundo assistindo todos os movimentos, você acha que é possível que alguém assim mude tão fundamentalmente quanto sugere que ele mude?
WELCH: Veremos. Eu acho que ele mudou. Eu acho que ele mudou para melhor de muitas maneiras em alguns discursos que ele dá. Mas a consistência não existe de forma alguma. Quero dizer, ele faz um discurso da ONU que foi notavelmente eficaz. Primeira classe. Esqueça se os liberais lhe darão o crédito por isso. Mas, na minha opinião, ele fez um ótimo discurso. E no fim de semana, ele estava brigando com a NFL. E qual foi a conversa? Você não ouviu mais um dia do discurso da ONU. Quero dizer , ele aprenderá com isso, eu acho, espero.
Carlos Eduardo Veiga : Quando você olha para o seu mandato na GE, é uma grande empresa com muitos tentáculos. E você esteve lá por muitos anos, então houve muitas questões diferentes, controvérsias, crises ocasionais, você teve financeiro, ambiental, teve alguns funcionários envolvidos. Acompanhe-me o que na época parecia o pior e como você o abordou.
WELCH: O pior, eu acho que eu poderia pensar fora da mão – eu tinha uma série de experiências na minha vida e enquanto eu estava correndo-se que eram desconfortáveis. Eu explodi uma fábrica.
Carlos Eduardo Veiga : Isso foi cedo, certo? Conte a história de como seu chefe, ou talvez não fosse seu chefe imediato,
WELCH: Meu chefe imediato não me conhecia. Ele se certificou de se afastar de mim e eu explodi o telhado da fábrica. Felizmente, ninguém foi morto. Fui chamado para Nova York para explicar o que aconteceu pela do meu chefe do chefe chefe. Então eu conheci esse cara realmente pela primeira vez.
Carlos Eduardo Veiga : Esse cara chamado Charlie Reed , eu acredito?
WELCH: Sim. Bom para você. Você fez alguns trabalhos de casa.
Carlos Eduardo Veiga : E Charlie, você está esperando o que Charlie agora?
WELCH: Eu não o conhecia, então não sabia o que esperar. Mas eu esperava ser demitido. Eu dirigi no meu Volkswagen de Pittsfield. Conheci Charlie, ele era Ph.D. Engenheiro químico do MIT Então, ele me levou pelo método socrático . Você sabe: “Por que isso aconteceu? O que você faria de diferente? Porque você fez isso? Por que você não fez isso? ”E ele estava me treinando, e foi – não poderia ser melhor. E aprendi com isso, nunca chute ninguém quando estiver deprimido. Chute-os quando começarem a inchar e, em vez de crescer, e bata- os quando isso acontecer. Mas não chute alguém quando estiver abatido; e o Charlie fez um ótimo trabalho ao me orientar sobre o erro que cometi ao soprar oxigênio através do benzeno sem aterramento suficiente. É uma coisa notável – a Forbes acabou de escolher – eles escolhem as 100 melhores mentes de acordo com eles, você sabe aquelas listas tolas. E eles me pediram para escrever a história que mais me impactou, e essa foi a história. A sensibilidade que esse cara me deu.
Carlos Eduardo Veiga : E você acha que isso mudou a maneira como você conseguiu seguir em frente? Isso foi longo – quero dizer, em 1963, acredito? Isso foi, você sabe, quase 20 anos antes de você assumir.
WELCH: Sim, mas isso mudou minha mente para sempre.
Carlos Eduardo Veiga : Está certo?
WELCH: Quero dizer, porque eu tinha um temperamento irlandês, e isso nem sempre foi bom. Foi provavelmente a coisa social mais impactante para mim. Mas eu tive outros desastres. Tivemos um cara trapaceando em Kidder, Peabody. E eu estava saindo pela porta numa sexta-feira à noite, e o cara comandando Kidder, Peabody me ligou e disse: “Jack, temos $ 400 milhões em falta.” Fiquei com o estômago no estômago. Eu fui ao banheiro. Fiquei arrasada e depois fui a Kidder, Peabody, no fim de semana, para descobrir para onde foram os US $ 400 milhões; e eu passei por um monte de – eu tinha toda a gerência e passamos o sábado, domingo, domingo à noite. Tivemos que publicar um comunicado de imprensa na segunda-feira informando que nossos ganhos eram de US $ 400 milhões. Eu não poderia estar em uma posição pior.
Eu fui ao urinol naquela noite. Eu estava ao lado de um cara, e ele se virou para mim e disse: “Jack, isso não afetará nosso bônus, não é?” E todo o pessoal da GE esteve comigo por três noites lá embaixo, sexta, sábado, domingo à noite . Aprendi lá, nunca tive um exemplo mais sério sobre o quanto a cultura conta. Isso é do setor bancário, é tudo sobre bônus. Quanto dinheiro eu ganho, nem é um número absoluto. É relativo. Se Joe faz mais que Bill, não importa o que aconteça, Bill está louco.
Carlos Eduardo Veiga : Agora, isso está agravado, suponho, pelo fato de que você queria que você pressionasse a GE para comprar Kidder, Peabody em 1986. Alguns membros do conselho discordaram, mas você foi em frente. Isso piorou?
WELCH: Certo, isso é verdade. Apoiei minha equipe que queria fazer isso. E alguns membros do conselho eram espertos o suficiente para desafiá-lo e estavam certos. Nós não pertencemos a um negócio em que estávamos conversando sobre compartilhar idéias, ser uma equipe, ser uma família para um grupo de guardas solitários a cavalo que tentariam ganhar mais dinheiro do que o próximo. Então a cultura conta.
Carlos Eduardo Veiga : Agora, algumas pessoas diriam que o crescimento astronômico da GE sob Jack Welch deveu-se em parte à coincidência com um enorme boom nos serviços financeiros. E, obviamente, você adquiriu muito. Os serviços financeiros tornaram-se uma grande parte da General Electric.
WELCH: Quarenta por cento.
Carlos Eduardo Veiga : Então, uma grande parte durante esse período. Também devemos observar que essa foi a categoria que foi mais agressivamente cortada nos últimos anos. Só estou curioso por me contar a história de Kidder , você se arrependeu de ter tido tantos serviços financeiros para gerar lucro?
WELCH: Não. Pensei que tínhamos muita influência lá. Tivemos um ótimo balanço patrimonial. Tínhamos talento em serviços financeiros. Tínhamos nosso próprio programa de gerenciamento financeiro local, onde poderíamos colocar pessoas. Construímos ótimos negócios. E eu ainda estaria nele se estivesse executando.
Carlos Eduardo Veiga : Ah, sério, isso é interessante. Então você não teria investido tudo isso –
WELCH: O Wells Fargo está se saindo muito bem com os ativos que comprou.
Carlos Eduardo Veiga : Sim, bem, ajuda quando você está inventando um milhão de contas falsas aqui e ali. Certo?
WELCH: Bem, esse não é o negócio que eles compraram.
Carlos Eduardo Veiga : Então você está dizendo que não teria desinvestido o material de serviços financeiros?
WELCH: Não, não estou dizendo isso. Estou dizendo que talvez eu não tenha me metido no problema que eles causaram ao explodir no setor imobiliário, mas isso é uma segunda hipótese. Você não pode adivinhar como CEO Isso aconteceu oito anos depois que eu saí. Esse é o mandato normal para dois CEOs . Então, falar sobre o que eu teria feito ou o que alguém faria quando eu estivesse lá é injusto. Quero dizer, herdei muitas responsabilidades nucleares. Eu herdei um ataque japonês. Jeff Immelt , quando saí em 7 de setembro, em 11 de setembro, ele teve seu mundo explodido. Então, todo mundo vê um ambiente diferente; Então, comparando um CEO ao ambiente, como você lidou com o ambiente? Essa é a única pergunta, não como alguém poderia adivinhar alguém que fez alguma coisa.
Carlos Eduardo Veiga : Deixe-me perguntar: em 1999, pouco tempo antes de você se aposentar da GE, você disse que seu sucesso final seria determinado pela forma como seu sucessor crescerá a empresa nos próximos 20 anos. Quando você disse isso, o valor de mercado da GE subia ao norte de US $ 450 bilhões. Agora, quase 20 anos depois, fica ao norte de US $ 200 bilhões. Então fale comigo sobre isso. Eu sei que você –
WELCH: Eu não falo sobre isso.
Carlos Eduardo Veiga : você não. Por que não? Quero dizer , é registro público.
WELCH: Você pode comentar sobre como quiser. Mas não comentei meu sucessor uma vez nos 20 anos. E não pretendo comentar agora. Você pode me julgar da maneira que quiser, se eu escolhi o cara certo ou não, você deu números. E um, desses números, questionaria o quão bem eu fui. Mas não estou comentando. E se você quiser me dar uma marca preta, me dê uma marca preta. Eu fiz o melhor que pude. Eu escolhi o cara.
Carlos Eduardo Veiga : Estou curioso para saber se você carrega essa tradição da tradição presidencial dos EUA, onde é um tipo de padrão para o ex-presidente ficar de fora das coisas, ou você inventou isso por conta própria?
WELCH: Meu antecessor veio com isso. Ele nunca comentou sobre mim. E mudei radicalmente tudo o que ele fez. E ele se sentou em silêncio e era amigo. Immelt vendeu muitas coisas. Agora, nos primeiros oito anos em que esteve lá, ele não vendeu nada. Agora oito anos é muito tempo.
Carlos Eduardo Veiga : E como você disse, o início de seu mandato foi marcado por uma enorme tragédia.
WELCH: 11/9. E então ele teve seus desafios lá. E como ele lidou com eles, e como eu teria lidado com eles, isso é pura especulação.
Carlos Eduardo Veiga : Tudo bem, deixe-me perguntar uma coisa. Vamos fingir que você ficou em mais 10 ou 20 anos. Eu adoraria ouvi-lo falar sobre quais setores você nunca foi incluído no portfólio da GE que você gostaria de ter.
WELCH: Bem, entrei em private equity com Clayton Dubilier . E tivemos 75 empresas compradas ao longo de 15 anos. Eles variam em tamanho de US $ 2 bilhões a US $ 30 bilhões. E 74 deles foram grandes sucessos. Nós estragamos um no ano passado. Se você falasse comigo um ano atrás, eu teria me gabado de todos serem bons, mas –
Carlos Eduardo Veiga : Qual foi o que falhou?
WELCH: A mancha de óleo. Compramos uma empresa de helicópteros que serve os poços profundos no México e em outros lugares no mar para trazer as tripulações para fora. E a perfuração profunda evaporou com fraturamento . E nós estamos comendo os helicópteros.
Carlos Eduardo Veiga : Mas deixe-me perguntar: eu sei que a indústria farmacêutica , por exemplo, foi um grande setor no qual a GE nunca entrou. Isso é algo que, se você tivesse mais tempo, talvez um conjunto diferente de circunstâncias, gostaria de incluir?
WELCH: Não, eu gosto de farmácia , e sempre gostei. E expandimos dramaticamente a medicina quando eu estava lá. E nunca tivemos o múltiplo ou a coragem de comprar produtos farmacêuticos .
Carlos Eduardo Veiga : Vendo o que a economia fez desde então e o que a economia da indústria farmacêutica tem sido desde então, você acha isso um erro? Ou você acha que tomou a decisão certa considerando as circunstâncias da época?
WELCH: Eu não sei. Não sei o que teríamos feito com a pharma . Teríamos pequenos empreendedores que se saíram tão bem nesse período ou teríamos uma Pfizer, uma grande, gorda e lenta empresa? Eu não sei. Teríamos adaptado a Pfizer para o mundo em mudança ou deixaríamos a Pfizer lá? E houve todos os tipos de consolidações e oportunidades nesse setor. Você sabe?
Carlos Eduardo Veiga : Você escreve muito bem em seus livros sobre ascender à posição de CEO e como você ficou agradecido e depois entregou a Jeff Immelt , e como estava feliz por ele, como estava feliz. Você estava lá há um tempo e continuava há anos, mas acho que, se você realmente quisesse, poderia ter passado mais alguns anos. Como você sabe como CEO que é hora de partir?
WELCH: Bem, acho que é diferente de um para o outro. Eu diria que a razão pela qual saí não foi o fato de estar cansado. Eu trabalhei por 15 anos. Eu dei milhares de discursos ao redor do mundo. Eu ensino no MIT há seis anos. Comecei minha velha escola. Então energia não era o problema. O problema era que você tem expectativas em uma burocracia; e as expectativas dessas pessoas talentosas e maravilhosas – sejam Jim McNerney, da Boeing, ou Rob Nardelli, da Home Depot, ou 65 outros CEOs que saíram do nosso lugar – esperam movimento. E eu esperava que estivesse lá. Que existe um certo ritmo; e 65 foi o ritmo na GE Talvez chegue a 70 ou 75 no futuro, já que 70 é o novo 50, e todas essas coisas. Eu não sei.
Mas não fiz isso porque estava cansado ou entediado. Eu amei. Eu fiz isso porque era a coisa certa a fazer pelo resto das pessoas. Porque todos os tipos de movimento ocorre quando a parte superior vai, porque eu disse aos dois caras que não eram vai obtê-lo, eu disse todos os três, seis meses antes, “Todos os três de vocês vão ter novos empregos. Um de vocês vai estar executando GE E vocês dois estão indo estar em outro lugar do CEO “.
Carlos Eduardo Veiga : Certo, então foi McNerney quem foi para a Boeing e Nardelli foi para a Home Depot?
WELCH: Não, McNerney foi para a 3M.
Carlos Eduardo Veiga : Oh, 3M, me desculpe.
WELCH: E então Immelt também trabalhou na 3M.
Carlos Eduardo Veiga : Oh entendo.
WELCH: A 3M estava protegendo suas apostas.
Carlos Eduardo Veiga: Parece-me que os CEOs da mídia geralmente são retratados como pessoas que voam em particular, jogam muito golfe, ganham muito dinheiro e têm algumas reuniões de vez em quando. Certo? E o público não parece realmente entender bem o papel. Bem, estou curioso para saber se há uma ou duas coisas que, se você puder dizer ao público quem tem essa visão do que os CEOs fazem, um pouco mais sobre o que realmente é.
WELCH: Bem, eu não quero fazer parecer nada além de ótimo. Então eu acho que é a melhor coisa do mundo. Você tem uma chance de mudar vidas. Quero dizer, raramente você tem essa oportunidade de mudar totalmente suas vidas, enriquecer as pessoas, conseguir segundas residências, mandar seus filhos para a faculdade, conseguir casas de férias. Eu tinha muito dinheiro nos três primeiros anos em que fui CEO, os 17 seguintes foram gastos enriquecendo outras pessoas. Quero dizer, é excitante. Eu costumava ligar para os caras do meu escritório e dar a eles um milhão de dólares. Você percebe o quão bom é isso? Eu digo a eles que eles estavam no clube, nós tínhamos um clube. Uma parceria. E eu os trazia, sentava no sofá e alguns choravam. Quero dizer , é uma emoção incrível. Você está no clube agora. Aqui está um estoque de um milhão de dólares. Isso é poder, faz você se sentir bem. Eles vão para casa emocionados. Pense na festa que eles terão em casa naquela noite.
Carlos Eduardo Veiga : É solitário no topo?
WELCH: Não, não é nada solitário. Esse é o maior mito do mundo. Você tem seus amigos lá, estão todos juntos. Vocês estão todos compartilhando tudo o que têm. Toda essa porcaria solitária no topo. Não faz sentido. Bobagem pura. Você tem seus melhores amigos com quem está trabalhando.
Carlos Eduardo Veiga : mais uma pergunta para você. Não sei se você conhece o fenômeno ou a frase conhecida como penhasco de vidro. É difícil manter todos os números constantes e, obviamente, há muito mais homens que mulheres CEOs, mas parece que, muitas vezes, quando as mulheres são nomeadas, é uma empresa que está realmente com problemas e é uma maneira de proteger o ruim se você souber que ela é um bode expiatório. O que você acha dessa noção e o que você acha da noção de liderança feminina de CEO em geral, e o que deve ser feito, se houver alguma coisa, para oferecer mais oportunidade?
WELCH: Vou te dar meus pensamentos. Fiquei agradavelmente surpreendido, se você preferir, pelos dados que o pesquisador fez no penhasco de vidro. Principalmente em políticos, pensei que era uma pesquisa fascinante e interessante. Meu próprio sentimento é que você não pensa em gênero quando pensa em resolver um problema. Você pensa: “Como coloco a melhor pessoa para resolver esse problema?” E você não pensa em gênero. Ela trouxe alguns pontos interessantes. Mas eu acho que você encontrará dados sobre homens que falharam porque entraram em situações difíceis, sendo bastante altos. Eu acho que você poderia argumentar de qualquer maneira. Não vi dados suficientes. Eu pensei que é uma pergunta interessante, e é uma – a minha própria opinião: na época em que me aposentei, 27% dos ganhos da GE eram provenientes de mulheres CEOs, e isso foi há 17 anos. Eu tinha 33% das mulheres do meu conselho o tempo todo.
Carlos Eduardo Veiga : Foi esse tipo de piso que você definiu?
WELCH: Muito à frente dos tempos. Então eu não – já me casei algumas vezes e sempre encontro mulheres fortes por qualquer motivo. E eu amo mulheres fortes.
Carlos Eduardo Veiga: Deixe-me perguntar, voltando ao que falamos anteriormente, se você é candidato à gerência ou à liderança, você disse que precisa ter inteligência, mas também precisa ser agressivo, se quiser estar em torno da liderança e você precisa ter muita autoconfiança. Você sabe que homens e mulheres são fundamentalmente diferentes em alguns aspectos; pode ser desconfortável para as pessoas falarem sobre isso, mas há muitas dimensões nas quais existem muitas diferenças óbvias e demonstráveis empiricamente comprovadas. Você acha que a cultura corporativa, mesmo agora – 20 anos afastados de quando você dirigia a empresa, ou mais de 15 anos afastados de quando você administrava a empresa – você acha que mesmo agora, a cultura corporativa ainda conspira contra – mesmo inconscientemente, inconscientemente – contra a liderança feminina?
WELCH: Eu acho que é muito melhor do que era. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Já não temos mulheres que vêm às reuniões vestidas de homem, com aquelas pequenas fitas nas quais o arco está, você sabe, de terno. Hoje não temos isso. Temos mulheres mais ou menos mulheres, e os pontos fortes das mulheres, as sensibilidades das mulheres. Todas essas coisas. Então, estamos muito mais adiante. Além disso, não é todo o caminho até lá. É melhor. Sempre tínhamos uma mulher estranha à mesa. E até conseguirmos mais deles lá, eles estavam mais silenciosos. É real.
Carlos Eduardo Veiga : Certo. Mas quando não são os únicos à mesa, mulheres e qualquer outra pessoa, você ganha um pouco mais de confiança.
WELCH: Certo.
Carlos Eduardo Veiga : Bem, Jack Welch, que prazer falar com você.
WELCH: Stephen, adoro conversar com você.
