Luiz Gastão Bittencourt entrevista Ben Horowitz

Luiz Gastão Bittencourt : Ben, bem-vindo ao programa.

Ben Horowitz: Obrigado. Muito animado por estar aqui.

Luiz Gastão Bittencourt : E eu tenho muitas perguntas. Eu tenho páginas e páginas de perguntas. Vamos tentar chegar ao maior número possível. Pensei em começar com um nome que sei que você conhece e que é Andy Grove. Esse pode não ser um nome conhecido por todas as pessoas, mas você poderia descrever quem é Andy, por que ele é interessante para você?

Ben Horowitz: Sim. Então, Andy foi um dos fundadores da Intel, que é a empresa fundadora do Vale do Silício, se houver. E fundamental, não apenas tecnologicamente, mas também culturalmente, eu acho importante – e apenas um cara incrível. Provavelmente, pelo meu dinheiro, o melhor CEO que já tivemos aqui. Mas ele começou sua vida, ele era um refugiado da Hungria, da Segunda Guerra Mundial, e ele teve que escapar dos nazistas e depois dos comunistas, e veio de barco e, com eu esqueci, eles lhe deram 27 dólares quando ele conseguiu para Nova York, ele aprendeu inglês e foi para a escola no CCNY, tornou-se físico e, finalmente, encontrou-se com Bob Noyce.

Na verdade, ele me contou uma história muito engraçada no final de sua vida, onde Gordon Moore, que é a famosa Lei de Moore e também co-fundador da Intel, quando eles trouxeram Andy para a Fairchild Semiconductor, a maneira como o escolheram, e ele me contou sua própria vida, disse que terminou seu doutorado em Berkeley em dois anos e meio e Gordon Moore descobriu que as pessoas que terminaram seu doutorado se correlacionam rapidamente com os de alto desempenho, e foi assim que ele conseguiu o emprego.

Luiz Gastão Bittencourt : Bem, esse é um ponto de partida perfeito para cerca de meia dúzia de coisas que eu pretendia fazer de qualquer maneira, mas vou tentar recuperar meu entusiasmo com cafeína e focar em Andy por mais um pouco. High Output Management , você escreveu o prefácio de uma reimpressão daquele livro que, quando eu morava no Vale do Silício, pude observar o renascimento do ressurgimento deste livro e sua popularidade. E conheço alguns fundadores incríveis que têm pilhas deste livro em seus escritórios para doar. Por que você concordou ou se ofereceu para escrever o prefácio e quais são algumas das sugestões que as pessoas podem encontrar nesse livro ou que você achou de valor particular?

Ben Horowitz: Sim. Bem, foi de longe um dos meus livros de administração favoritos. Na verdade, acho que talvez tenha sido o único livro de gerenciamento que eu já gostei. Então, foi uma coisa muito grande para mim quando Andy me ligou e disse: “Ben, eu estava assistindo você dar essa palestra em Stanford”. E na palestra eu estava falando sobre meu livro, meu primeiro livro The Hard Thing About Hard Coisas e alguém me perguntou por que eu escrevi e disse: “Bem, quando eu era criança, li este livro High Output Management .” E foi incrível porque era o CEO da Intel, o mais importante. empresa em tecnologia, ele escreveu este livro e não foi para dizer o quão bom ele era ou todos esses livros que esses caras escrevem, que administram grandes empresas e como eles: “Foi aqui que eu aprendi o valor de um dólar e, então, foi quando Eu construí uma grande empresa grande ”e todo esse tipo de coisa que eles dizem. Mas era um livro para ensinar jovens como eu a administrar. Portanto, foi apenas uma contribuição completa de volta ao meio ambiente, com realmente, de certa forma, nada para ele.

Ao ler esse livro, eu disse: “Bem, se eu conseguir, se eu me tornar alguém que alguém queira ouvir, vou escrever a sequência do High Output Management “, e foi isso que tentei fazer A coisa difícil sobre coisas difíceis . Quando ele me ligou, não havia dúvida. Eu estava 100%, vou escrever o prefácio. Mas a razão pela qual esse livro foi ótimo foi o Hard Thing About Hard Things , e a maioria dos livros de administração é como: “Aqui estão todas as coisas fáceis óbvias e aqui estão oito etapas aleatórias para fazer a coisa mais fácil do mundo. que alguém pudesse descobrir quem não era idiota. ”

Mas Andy Grove, ele foi até as piores, mais difíceis e mais confusas coisas que você teria que fazer. Uma das coisas que me lembro do livro é que ele diz: “Bem, ei, você está escrevendo uma revisão de desempenho e a regra é nunca colocar nada na revisão de desempenho que ainda não tenha dito ao funcionário, certo ? ”Como,“ Sim, essa é a regra, é o que fazemos. ”E ele é como,“ Ok. Então agora você está na revisão de desempenho e há algo que o funcionário precisa melhorar que você não contou a eles. O que você faz?”

E é como, ok, isso é uma coisa da vida real, e ele é como, “Você coloca na revisão ou não na revisão?” E o problema dele é: “Você tem que colocar na revisão. É ruim que você não tenha contado a ele, mas é pior não contar a ele agora. ” E esse tipo de decisão difícil, como você realmente faz isso. Ou é como, ok, as pessoas estão atrasadas para as reuniões, estão desperdiçando o tempo de todo mundo, roubando dinheiro da empresa. É muito estranho lidar com eles, e então, como você lida com eles? E esse tipo de coisa, que é realmente o que você precisa saber para efetivar qualquer uma dessas técnicas de gerenciamento, como fazer quando há um conflito real. E é por isso que é apenas um livro incrível.

Luiz Gastão Bittencourt: Então você mencionou a vinda para as reuniões tardiamente e, em uma das postagens do seu blog, você tem algumas postagens fantásticas no blog e excelente redação – tanto na web quanto neste caso e depois nos livros – mas você compartilha uma anedota isso começa com – por exemplo, podemos falar sobre os CEOs em tempos de guerra e em tempos de paz, mas um princípio básico na maioria dos livros de administração é que você nunca deve envergonhar um funcionário em um ambiente público. Mas Andy Grove, na situação que você mencionou, disse uma vez a um funcionário que entrou tarde em uma reunião, cite: “Tudo o que tenho neste mundo é tempo e você está desperdiçando meu tempo”, final citação, certo?

Ben Horowitz: Sim. Essa é uma das minhas coisas favoritas.

Luiz Gastão Bittencourt : E bem, quase –

Ben Horowitz: E você tem que perceber que quando ele disse isso, ele era como Deus. Então era como Deus, ele é Deus da Intel, e você está caminhando para uma reunião da Intel, então é como Deus lhe dizendo que você está desperdiçando seu tempo.

Luiz Gastão Bittencourt : Suponho que a primeira pergunta seja feita, e podemos acabar entrando na diferenciação de CEO em tempo de guerra versus em tempo de paz, mas o que me ocorre é que ele tem formação científica. Ele tem formação em engenharia e física. Você também tem formação em ciência da computação. Como você pensa sobre gerenciamento? E eu sei que essa é uma pergunta muito ampla, mas você pensa em administração de maneira diferente de muitas pessoas? Parece que a resposta é sim, também apenas com base na observação que você teve sobre a maioria dos livros de administração, com a qual eu concordo. Como sua experiência de vida pode incluir ciência da computação, informações sobre como você se aproxima ou pensa sobre gerenciamento?

Ben Horowitz: Bem, acho que é uma combinação interessante, porque há uma parte de um histórico de engenharia extremamente útil, que você pode pensar em sistemas? E você pode pensar sobre como ocorrem interações em sistemas de larga escala e quais são as implicações? E então há uma parte diferente, que é um tipo de componente de EQ alto, que é para fazer o sistema funcionar, você precisa ver a empresa através dos olhos das pessoas que fazem o trabalho, que geralmente são as pessoas que não estão na sala quando você está tomando a decisão. E você precisa entender como isso vai afetá-los, como isso mudará o comportamento deles e assim por diante.

Como exemplo disso, é fácil se alguém vier até você e disser: “Ben, eu realmente mereço um aumento”. E você poderia dizer: “Ok, bem, eu gosto de você e quero você, então eu ‘ Eu lhe darei esse aumento. ”Mas você tem que pensar, se você é justo sobre isso, você diz:“ Como será a aparência das pessoas que não estão aqui? Isto é Justo? Eles tiveram chance? Essa pessoa está recebendo o aumento porque entrou no meu escritório ou realmente merece? Então, eu tenho um processo sistemático para avaliar talentos e alocar o dinheiro que temos, ou eu o administro assim porque não estou realmente pensando sobre isso da perspectiva de todos os outros? ”

E então você acaba precisando que os dois sejam bons nisso, e acho que voltando a Andy gritando com esse funcionário, isso está um pouco na balança, porque esses funcionários definitivamente vão ficar com vergonha e horror, e talvez desmotivados por ele publicamente embaraçoso, mas nesse caso o que ele estava fazendo era algo diferente, que ele estava criando a cultura e dizendo: “Veja, culturalmente, fundamentalmente, eu vou ensinar a todos nesta empresa uma lição dizendo algo que é tão poderoso e tão colorido que se espalhará como fogo pela minha empresa. E todo mundo vai saber que não é bom desperdiçar o tempo das pessoas atrasando-se para uma reunião. ”

E isso é mais importante neste caso do que o indivíduo. É uma abordagem confucionista que o indivíduo deve ser sacrificado pelo bem do todo. E você tem que fazer isso como CEO de tempos em tempos. Agora, você não quer fazê-lo gratuitamente, porque isso definitivamente prejudicará os sentimentos de alguém, e talvez seja um ótimo funcionário ou o que quer que seja, mas você o faz – especialmente se a cultura estiver no lugar e eles voluntariamente ignorarem o cultura, que acredito ser o caso neste caso, você deve valorizar o sistema e valorizá-lo acima dos sentimentos dessa pessoa. E essas são as compensações que você faz na administração, e é por isso que é complicado acertar. Sempre é dividido em livros de administração, é como se você estivesse conversando com uma pessoa de cada vez, e esse nunca é o caso. Você está sempre conversando com todo mundo.

Luiz Gastão Bittencourt : Se essa é uma distinção útil, eu adoraria que você definisse os dois termos para nós ou as diferenças entre dois termos, que é gerenciamento e liderança. Como você distingue esses dois? Sei que parece uma pergunta estúpida, talvez, mas eu adoraria que, se você puder comentar sobre isso por um segundo ou se for uma pergunta ruim, podemos seguir em frente.

Ben Horowitz: Quero dizer, acho que muita liderança é – ou da maneira que penso sobre isso, meu próprio dicionário – é a arte de fazer as pessoas seguirem você. E, como Colin Powell disse: “ se apenas por curiosidade.” De modo que implica ter uma visão de ser capaz de articulá-lo, sendo inspirando, criando um sentimento entre as pessoas que se preocupam com eles de uma maneira, e você se preocupa com seus objetivos e objetivos e o que eles querem da vida. E as pessoas querem seguir pessoas que possuem algum número desses atributos.

Gestão fica mais em, ok, você tem esta grande visão, você articulada todo mundo gosta, mas como você operacionalizá-lo? Como você o divide em etapas? Como você garante que as pessoas que precisam se comunicar estejam se comunicando com esse tipo de coisa? Muita liderança é saber o que fazer, levar as pessoas a segui-lo e, em seguida, gerenciar envolve fazer com que as pessoas façam o que você sabe, e isso é um pouco da parte diferente do seu cérebro. Liderança é um pouco mais do lado criativo , a administração requer um pouco mais de disciplina e sistematização.

Luiz Gastão Bittencourt: No primeiro, no caso da liderança fazer com que as pessoas o sigam, mesmo que por curiosidade, e isso pode não ser adequado, mas no decorrer de pesquisas para essa conversa. Me deparei com a menção de um documento chamado Good Product Manager / Bad Product Manager .

Ben Horowitz: Sim. Eu escrevi isso quando eu era criança.

Luiz Gastão Bittencourt : Sim. E parece que – pelo menos da forma como foi redigido neste artigo da Fortune, cite: “Tornou-se uma Bíblia para a startup” – neste caso, referindo-se ao Netscape – “para os jovens executivos não polidos da startup”. Então, você poderia descrever isso? papel e que impacto teve sobre você e / ou as pessoas ao seu redor quando saiu?

Ben Horowitz: Sim. Então é engraçado. Foi uma peça que escrevi por pura frustração. Acontece que o gerente de produtos é um trabalho estranho no Vale do Silício e, em todas as empresas, isso significa algo diferente. Então, o que você faz é que isso não se traduz muito bem de uma empresa para outra, e muitas empresas têm apenas funções ruins de gerenciamento de produtos. E assim, as pessoas que eu herdei quando consegui o cargo de diretor da equipe tinham opiniões diferentes e estranhas sobre qual era o trabalho. Eu sempre me vi gritando com eles, dizendo: “Isso faz algum sentido para você?” Esse tipo de coisa. Eu estava nesse nível de frustração.

E então, um dia, eu tive que treinar a equipe sobre o que eu queria, mas não tive tempo para montar um programa de treinamento. Então me sentei, acabei de escrever este documento, Good Product Manager / Bad Product Manager . E o que eu tinha na cabeça era – e é um mau pensamento – era “Isso vai ser como treinar cães, como ‘Cachorro ruim, ruim, cachorro bom, cachorro ruim!” Então é daí que o nome veio.

Mas foi realmente assim: “É isso que bons gerentes de produto fazem e é isso que maus gerentes de produto fazem, e assim, vamos deixar claro isso para que você saiba que pode antecipar o que eu vou dizer se você faça algo ruim e não precisamos ter essa conversa o tempo todo. ”E foi assim que tudo começou, e o que aconteceu foi, como você disse, que as pessoas valorizavam apenas obter essas informações tanto que não somente minha equipe o usou, mas todos na Netscape começaram a usá-lo, e um grande número de pessoas, gerentes de produto no Vale do Silício, ainda se refere àquilo que escrevi em 1995.

E o que isso me ensinou foi todo mundo, não importa quão inteligentes sejam, não importa se eles foram para Stanford, Harvard ou o que quer que seja, eles sempre podem usar o treinamento no trabalho que você deseja que eles façam porque o trabalho que você precisa que eles façam ou seja, esses trabalhos são muito complexos e diferentes. E muito disso é o que você espera como gerente? E, se o seu gerente não treinar seu pessoal, não consigo imaginar que você seja bom no seu trabalho, apenas porque não há como ele conseguir ler sua mente em tudo.

Luiz Gastão Bittencourt : Então, eu gostaria de falar sobre mais lições aprendidas e depois vou seguir para como você pode ensinar aos outros, porque de muitas maneiras você ensina aos outros. Vamos conversar sobre Bill Campbell. E Bill Campbell apareceu uma vez antes neste podcast, quando tive uma conversa com Eric Schmidt, figura lendária conhecida em todo o vale como Coach, aconselhou pessoas como Jeff Bezos, Steve Jobs e assim por diante. Você poderia compartilhar como era seu relacionamento com Bill e algumas das coisas que você realmente absorveu de Bill?

Ben Horowitz: Sim. Quero dizer, ele foi uma grande ajuda para mim como CEO, e muito disso foi apenas ter uma conversa com alguém que sabia do que eu estava falando e que sabia do que eles estavam falando ao mesmo tempo, quando você é CEO, é muito difícil ter confidenciais e não com alguém que possa remover você e esse tipo de coisa. E então ele era apenas inestimável para mim nesse sentido.

E muito do que havia de tão bom nele é que poderíamos – então, por um lado, poderíamos discutir sobre o que quer, e ele o colocaria como se talvez eu ouvisse, talvez não, mas nunca – o que quer que eu nunca tenha afetado o relacionamento. Era exatamente esse tipo de coisa com ele. Mas o que ele fez melhor do que qualquer um com quem trabalhei é que ele podia realmente ver a empresa através dos olhos de cada funcionário. Ele sabia como as pessoas reagiriam a todas as decisões. E ele nem estava dirigindo a empresa, ele vinha de vez em quando e assim por diante. Ele conheceria pessoas suficientes e o faria – mas ele tinha esse senso incrível sobre isso, e isso apenas provou ser muito valioso.

Então, eu vou te dar um exemplo. Então, fizemos um acordo gigantesco com a EDS para vendê-los como antigamente – nós tínhamos esse negócio que basicamente nos tornaria falidos e, ao fazer a transação com a EDS, escapamos da falência e, em seguida, lançamos nesse outro negócio, um negócio de software que acabou valendo US $ 1,6 bilhão ou acho que foi isso.

E foi assim, provavelmente o acordo mais importante que já fizemos como empresa, e fazemos o acordo, e eu digo: “Bill, nós fizemos o acordo. Eu não acredito. Nós vamos anunciar isso. Você vai para Nova York na segunda-feira e vamos anunciar. ”E ele diz:“ Não, não. Você não pode ir. ”E eu fiquei tipo,“ Por que não posso ir? ”E ele fica tipo,“ Bem, quando você faz o acordo, esse acordo envolve a venda de alguns funcionários para eles, demitindo algumas pessoas. , e assim por diante. Assim que as notícias chegarem, você deverá ser a pessoa da empresa conversando com os funcionários e informando a todos onde eles estão o mais rápido possível. ”

E eu fiquei tipo, “Oh, claro. Ele tem razão. Eu nem pensei nisso. ”E se eu não tivesse feito isso – então eu fiz isso. Enviei Mark para Nova York para fazer o anúncio, mas, se eu não tivesse feito isso, não tivesse ficado para trás e tivesse essa conversa, acho que não teríamos conseguido como empresa porque esse dia acabou sendo essencial para a reconstrução. a confiança que eu precisava para administrar a empresa daqui para frente. E esse é o tipo de valor que Bill acrescentou. Se você quer saber quem ele é, a única pessoa que eu já conheci que poderia fazer o que Bill poderia fazer é Oprah Winfrey. E eu sei que isso parece estranho de certa forma, mas Oprah Winfrey pode conhecê-lo e conversar com você por cinco minutos e ela pode conhecer você e alguém que te conhece há 10 anos. E Bill poderia fazer isso também.

Luiz Gastão Bittencourt : Isso é tão selvagem.

Ben Horowitz: Sim, você pode ter encontrado alguém assim, mas é incrível.

Luiz Gastão Bittencourt : O que você acha que está por trás disso? É uma capacidade de ver por trás das palavras e sentir profunda e empaticamente mais sobre sua personalidade principal e o que a moldou do que as outras pessoas? O que permite que uma Oprah, por exemplo, faça isso? Você tem alguma teoria?

Ben Horowitz: É definitivamente uma combinação de coisas que não possuo. Por isso, é um pouco difícil de ler, mas sim, ela pode ler todos os sinais que você envia. Então, o tom da sua voz, a expressão no seu rosto, o jeito que você está segurando as mãos. Tudo é uma informação completa de alta fidelidade para ela. E então ela sabe a pergunta exata exata a fazer para chegar ao nível mais profundo do que está acontecendo. Eu a vi fazer isso, eu vi o Bill fazer isso. Eu aprendi com isso, mas eu literalmente não tenho capacidade para fazê-lo nem perto do nível deles. Mas, sim, é uma combinação de que eles são capazes de processar muito, muito mais informações sobre uma pessoa, muito, muito mais rápido e, em seguida, uma ótima retenção das milhares de pessoas que conheceram antes que podem corresponder a isso. É super impressionante.

Luiz Gastão Bittencourt : Sim. Gosto de tentar desconstruir o molho secreto, mas às vezes é simplesmente impossível.

Ben Horowitz: Eles são mágicos.

Luiz Gastão Bittencourt : Sim. Há certas pessoas que estão conectadas para um espectro diferente de percepção. Por outro lado, existem muitas habilidades que podem ser aprendidas ou aprendidas, e se estivermos analisando a gerência, eu mudaria de, digamos, sob algum aspecto, aluno de Bill ou recebedor de conselhos de Bill Campbell para prestador de aconselhamento e disse que você é o guru da administração de todos os jovens empreendedores do vale. Quero aprofundar isso por um segundo, porque é claro que você tem uma experiência muito mais rápida do que eu, mas, depois de passar quase 20 anos no Vale do Silício antes de se mudar, passa muito tempo com os fundadores de startups iniciantes que, em alguns casos, têm um verdadeiro tigre pela cauda. E muitos desses CEOs são realmente ótimos profissionais de produtos, sem experiência em gerenciamento real, que nunca tiveram esse tipo de jogo a perder, se isso faz sentido.

O que você ensinaria ou o que ensinaria ou aconselharia alguém assim, se tiver, digamos, uma primeira tarde de reunião com eles ou algumas horas lá, uma nova empresa de portfólio. Em caminhadas, este CEO confuso que está entrando em águas profundas. Como você começa a cultivá-las ou aconselha-as como gerente de treinamento, por assim dizer, ou como CEO em treinamento?

Ben Horowitz: Sim. Eles são todos diferentes, mas há coisas semelhantes a eles, e alguns deles são bons em algumas coisas e outros em outras. Então, eu não sei se há algo que eu diria a qualquer um deles, mas uma coisa com a qual todos lutam é como formar sua equipe, particularmente sua equipe de gerenciamento. É do tipo do que você está falando, certo, é diferente se não tiverem sucesso ou o que quer que seja, mas se tiverem sucesso e a empresa se degenerar porque não sabem como executá-lo, isso geralmente entra em todo o conjunto. contratação executiva, integração, gerenciamento de problemas e isso é – Antes de tudo, nenhum deles é bom nisso. Nunca tivemos um CEO pela primeira vez que seja bom nisso, e eu sei que não era bom nisso quando comecei.

E o problema é que sua diretoria diz: “Ei, você precisa contratar um CFO. Alguém tem que acompanhar esse lugar. Está ficando louco. O que você está fazendo? ”Você diz:“ Ok. Vou contratar um diretor financeiro. ”E você diz:“ Bem, eu sou o CEO, então preciso saber como fazer isso. ”Mas você não sabe como fazer isso. E não apenas isso, você nunca trabalhou em uma organização financeira , nem sabe qual é o cargo de CFO. Eu sempre pergunto: “O que é uma boa estrutura de controle? Como você distinguiria uma boa da má? ”Eles podem não ter ideia, e como vão entrevistar um CFO? É como entrevistar um intérprete japonês, se você não sabe japonês. Eles vão parecer maravilhosos, certo?

Luiz Gastão Bittencourt : Agora vou alegar ignorância antes de nos aprofundarmos demais no mato. O que é uma estrutura de controle neste contexto?

Ben Horowitz: Então, como é que o dinheiro é gasto? Você conhece cada dólar gasto? Quando o dinheiro chega, você o considera adequadamente e como o faz sistematicamente à medida que a empresa cresce? E as pessoas têm orçamentos e todo esse tipo de coisa. Portanto, é algo que eles não sabem como fazer e não sabem como economizar, que não sabem como fazê-lo, e não sabem como aprender a fazê-lo. Então, eu sempre gosto de começar com: “Ok, vamos falar sobre um processo para aprender como, pelo menos, obter um critério para sua empresa para essa posição, não uma forma geral, como a forma platônica de um CFO, porque não existe.

Mas um CFO para esta empresa agora, do que precisamos? E então como fazemos isso? Bem, talvez devêssemos conversar com alguns diretores financeiros, ver o que eles contratariam para nós, ver se isso nos corresponde, ver como eles testariam isso em uma entrevista e depois aprofundar-nos. Mas mesmo quando você passa por tudo isso, uma vez assinado o CFO, como você os ensina sobre sua empresa? Como é o primeiro dia? Como você os integra? Esse tipo de coisa.

Realmente tem que ser uma instrução de mão em mão. E depois que eles estiverem lá, se você contratar alguém – muitas vezes esses CEOs contratarão alguém que é tão sênior e tão agressivo porque eles buscaram o maior currículo que puderam encontrar – e a pessoa não quer ser CFO , eles querem ser CEO e, em seguida, essa pessoa começará a tentar conquistar território do CEO e todo esse tipo de coisa, e você terá políticas com as quais lidar. E, portanto, é apenas um longo – eu diria que não é um manual rápido; é uma conversa em andamento para entender onde eles estão, o que precisam fazer, como manter o mojo, todo esse tipo de coisa.

Luiz Gastão Bittencourt : Bem, vou começar dizendo que The Hard Thing About Hard Things , seu livro, um dos seus livros, devo dizer, é um dos livros mais recomendados publicados nos últimos anos neste podcast –

Ben Horowitz: Eu aprecio isso.

Luiz Gastão: Pelo que eu consideraria certamente fundadores e CEOs de alto desempenho. Você mencionou ou mencionamos o High Output Management anteriormente. Existem outros livros que você daria a um fundador que tem um tigre pela cauda? Quem está indo bem, mas claramente fora de profundidade, em um novo nível de complexidade ao administrar o que está se transformando em uma empresa em vez de apenas um bom produto?

Ben Horowitz: É engraçado. As pessoas sempre perguntam: “Quais são os livros de administração que você recomendaria?” E eu pensava: “Eu não sei”. Então, acho que – e depende um pouco do líder – um dos livros que Há anos que recomendo um livro escrito por CLR James em 1937, chamado The Black Jacobins , que é a história da Revolução Haitiana. E você diz: “Ok, que tipo de livro de liderança é esse?” Mas acontece que Toussaint L’Ouverture, que liderou essa revolução, era basicamente um gênio da administração e da cultura melhor do que qualquer pessoa que eu já li ou aprendi a partir de. E acaba sendo um ótimo livro de liderança. Acho que o livro de Colin Powell, sua autobiografia, é muito, muito interessante sobre liderança. Há um monte de – acho que se for uma pequena empresa, o livro de Eric Ries é ótimo, The Lean Startup .

Luiz Gastão Bittencourt da Silva: a inicialização enxuta .

Ben Horowitz: Sim. Quero dizer, incrível ensinar-lhe coisas que, especialmente se você não construiu uma nova empresa antes ou apenas lições realmente fundamentais, e vemos – tem havido algumas coisas nas notícias ultimamente sobre startups gordas, que eram todas de minha era, mas os perigos da startup gorda, acho que ele realmente se articula incrivelmente bem nesse livro, e essa é uma das armadilhas mais antigas em que você pode cair, principalmente em um ambiente como esse, onde há muito dinheiro de capital de risco por aí.

Luiz Gastão Bittencourt: E no trabalho de CEO, gostei muito de sua redação e, em uma das postagens do seu blog, acho que o título é tornar-se um CEO pelo menos isso – você fala sobre como o trabalho de CEO é muito trabalho antinatural, e eu estou escolhendo aqui algumas linhas, mas para ser um bom CEO, a fim de ser apreciado a longo prazo, você deve fazer muitas coisas que incomodarão as pessoas no curto prazo, coisas antinaturais. Como você cultivou essa capacidade em si mesmo ou ajudou os outros a cultivar uma vontade de ser impopular no curto prazo? Eu acho que isso pelo menos me parece um verdadeiro diferencial crítico. Você poderia falar com isso?

Ben Horowitz: Você encontrou provavelmente um dos tipos mais importantes de habilidades de liderança, e a maneira mais fácil de pensar sobre isso é se você tomar decisões que todo mundo gosta o tempo todo, essas são as decisões que eles teriam feito sem você , portanto, você não está adicionando essencialmente nenhum valor. Quase por definição, muitas das decisões mais importantes acabam sendo aquelas com as quais as pessoas não concordam e não gostam e são difíceis, e fazem com que as pessoas não gostem de você – pelo menos por um tempo. E a maneira como geralmente trabalho com os CEOs nisso é – porque é muito difícil, porque há tanta força psicológica emocional que os leva a tomar a decisão errada, a decisão fácil, aquela que será a decisão que agrada as pessoas. E muito disso é apenas apontar o que vai acontecer, deixá-los chegar e, quando a dor chegar, “Você se lembra de que conversamos sobre isso, e é isso que acontece”.

Muito disso é que você precisa cometer esses erros para se treinar. Está correndo em direção à escuridão. Há essa área escura e dolorosa onde você sabe que as pessoas não vão gostar de você. Você sabe que vai ser péssimo. Talvez você precise demitir alguém, talvez tenha que demiti-lo. Talvez você tenha que tomar uma decisão muito impopular para cancelar um projeto ou qualquer outra coisa. Mas se você fugir disso – porque sempre sabe que precisa fazê-lo; você pode sentir isso quando administra uma empresa – se você fugir disso, é quando você realmente recebe um grande incêndio, e isso potencialmente queimará sua empresa.

Luiz Gastão Bittencourt: E parece-me – e eu nunca administrei uma empresa grande, mas apenas nas minhas interações com vários CEOs e fundadores – voltar à posição de CEO é um trabalho muito antinatural de que existem certas habilidades técnicas ou processuais talvez isso seja muito fácil de treinar ou seja relativamente direto, e há outros que talvez sejam menos explicitamente ensinados. E um sobre o qual você escreveu antes é a capacidade de gerenciar sua própria psicologia.

Ben Horowitz: Sim.

Luiz Gastão Bittencourt : Quais ferramentas ou técnicas você encontrou ou rotina pessoalmente, algo que realmente seja útil para cultivar a capacidade de gerenciar sua própria psicologia e talvez você possa apenas descrever o que isso significa para você?

Ben Horowitz: Sim. É certamente a parte mais difícil do trabalho, porque o que acontece é – e você não pensa sobre isso quando está iniciando uma empresa. É um desses – e eu sempre falo com empresários sobre isso. Eu sou como, “Se você soubesse o que estava envolvido quando você começou, você nunca teria começado.” Eles são como, “Absolutamente certo. Não há como eu ter feito isso. ”Portanto, é uma bênção que você não conhece, porque se você soubesse, nada teria acontecido.

O que acontece é que você tem essa ideia de abrir uma empresa e, se você pensa apenas socialmente. Então você tem muitos amigos e parentes e alguns deles estão animados por você. Alguns deles dizem: “Isso nunca vai funcionar”, e você da, da, da, da. E você quer provar que eles estão errados e tudo isso. Mas então você tem que sair e vender as pessoas com a ideia, então você precisa contratar pessoas para essa visão que você tem, e então você precisa arrecadar dinheiro por trás disso. E, muitas vezes, parte desse dinheiro pode até vir de seus parentes, esse tipo de coisa.

Então você tem esse dinheiro que as pessoas confiaram a você. Você tem carreiras que as pessoas confiaram a você e você começa a seguir, e então algo dá errado. Parece que a empresa pode não funcionar. E então, qual é a consequência disso? Bem, todo relacionamento que você tem, você vai violar, se for o caso. E isso é super assustador. Não poderia ser mais assustador . Para não deixar esse pensamento ou esse conjunto de pensamentos paralisar, às vezes pode ser realmente difícil. Muito disso – primeiro, uma das coisas mais importantes sobre as quais escrevi é a primeira coisa que você não consegue pensar e – você precisa não pensar da maneira que os investidores pensam em probabilidades, você precisa apenas pensar em termos de “Como eu faço isso? Se houvesse uma saída, qual seria a saída? ”E treine sua mente nessa direção em vez de:“ Bem, há 90% de chance de não conseguirmos esse acordo, e se não conseguirmos esse acordo, vamos cheirar o trimestre e, se cheirarmos o trimestre, não conseguiremos arrecadar dinheiro. Se não conseguirmos arrecadar dinheiro, terei que despedir todo mundo. ”

Depois de começar a pensar assim, você literalmente não pode funcionar. E assim, voltando para: “Ok. Eu tenho uma bala na arma. Eu tenho que acertar o alvo. Então, farei o que puder para me aproximar o mais possível, e então daremos o melhor de nós, e não haverá plano de contingência nem saída. Se de alguma forma não conseguimos, não conseguimos, mas vamos morrer tentando. ”Chegar a essa mentalidade é realmente a chave para ser um empreendedor eficaz, eu acho.

Luiz Gastão Bittencourt : O que você achou útil para gerenciar o estresse desse tipo de tipo de nível de ameaça existencial, um tiro, uma psicologia da morte? Existem hábitos ou tipos particulares de conversa interna ou algo que você use ou incentive que permita que as pessoas tenham um desempenho melhor sob esses tipos de circunstâncias?

Ben Horowitz: Bem, eu não quero exagerar o quão bom eu fui, porque eu estava acordado às 2:00 da manhã suando frio com minhas tripas fervendo, tudo isso . Não é como se eu não tivesse isso. Eu não era ótimo nisso em termos de gerenciar dessa maneira. Quero dizer, as coisas que me ajudaram sempre foram focadas no que eu poderia fazer. Havia tantas coisas que eu não poderia fazer. Tantas coisas fora do meu controle. Tantas coisas que – quero dizer, eu estava no meio do maior colapso do patrimônio da tecnologia na história do mundo. Portanto, não havia nada que eu pudesse fazer sobre isso, embora estivesse me machucando, mas simplesmente não fazia sentido pensar nessas coisas. Então, só de pensar nas coisas que você pode fazer.

E então Bill Campbell é muito útil para poder falar com ele. Não era como se ele tivesse respostas também, mas apenas para ter alguém que eu pudesse tirá-lo do meu peito, eu era como, “Olha, nós estamos em uma espiral.” E ele é como, “Sim, você está em espiral ”, e eu estava tipo,“ acho que temos dois tiros para sair e aqui estão eles. ”Apenas pelo menos falando sobre isso e não sentindo que estava perdendo alguma coisa.

Eu acho que muitas pessoas agora meditam e fazem outros tipos de coisas e assim por diante. Eu teria terminado, mas não foi o que fiz na época. Então, assim como suou, e cortou anos da minha vida e todo esse tipo de coisa.

Luiz Gastão Bittencourt : Parece-me que uma de suas superpotências pode estar correndo em direção às coisas assustadoras e não se afastando das coisas assustadoras – o que pode resultar em muita coação aguda a curto prazo, mas pode resultar em menos coação a longo prazo. Você poderia explicar a frase “aguçar as contradições?”

Ben Horowitz: Sim, essa é uma linha, acho que era de Karl Marx, na verdade, e ele estava falando em afiar as contradições entre capital e trabalho para basicamente acelerar a revolução. Definitivamente, acho que Lenin o usou porque Lenin era incrível com retórica e esse tipo de coisa. Ele era definitivamente um gênio retórico – também estava errado sobre tudo e teve um impacto horrível no mundo, mas essa é uma história diferente. Mas eu gosto de usá-lo na gerência, porque é uma ótima dica para o CEO, porque o que acontece em uma organização é que você verá pequenas divergências entre as pessoas e grande parte de sua inclinação é suavizar as coisas, mas a resposta certa é geralmente para afiar as contradições.

E a razão pela qual você deseja aprimorar as contradições é porque há informações nessa contradição. Há informações sobre como você não está se comunicando, como os objetivos não estão alinhados, como a estratégia pode estar errada. Você precisa entender isso, porque é aí que está a verdade. E assim, quando você suaviza isso, se você não pensa em resolvê-lo, perde uma oportunidade. Realmente é – é uma das técnicas mais importantes, eu acho. A qualquer momento em uma reunião do conselho, a qualquer momento em que ouço um pouco de discordância ou vejo uma inconsistência no corredor da estratégia, essa é sempre a minha sugestão para me possuir . É quando você obtém a resposta. Agora também é uma boa maneira de começar uma revolução, por isso é preciso ter cuidado.

Luiz Gastão Bittencourt : Então você não é um fã do padrão –

Ben Horowitz: revolução bolchevique?

Luiz Gastão Bittencourt : Não. Bem, talvez isso também, mas eu ia dizer que você não é fã do retorno padrão: “Oh, não. É uma falta de comunicação ”esse tipo de –

Ben Horowitz: Pode ser, mas é provavelmente uma falha de comunicação sistêmica. Você sabe o que eu quero dizer?

Luiz Gastão Bittencourt : Certo.

Ben Horowitz: Ao contrário de gostar, “Oh, sim. Você conhece isso e conhece isso, então agora estamos todos felizes. ”Não foi isso que aconteceu. [ inaudível ]

Luiz Gastão Bittencourt : muito raramente. Você tem um novo livro.

Ben Horowitz: Sim.

Luiz Gastão Bittencourt : Por que escrever um novo livro? Quero dizer, você é um escritor talentoso, mas por que escrever um novo livro e por que este livro? Você poderia descrever o que é?

Ben Horowitz: Essa é uma ótima pergunta, porque depois que escrevi a última, fiquei tipo: “Nunca escrevo outra.” Eu disse que não.

Luiz Gastão Bittencourt : Certo.

Ben Horowitz: Então isso me surpreendeu, mas é interessante, porque quando eu estava aprendendo a ser CEO, um dos – perguntei a Bill e perguntei a muitos outros mentores em que devo me concentrar, e muitos deles disseram: “Você deveria se concentrar na cultura.” Mas então eu disse: “Bem, como faço isso?” E ninguém realmente tinha esse tipo de coisa – eram todas essas idéias abstratas estranhas que não eram convincentes, não eram bem. articulado. E eu nunca – e sempre foi um tatear no escuro para eu tentar entender como definir a cultura, como mudá-la. E fiquei realmente obcecado com essa pergunta por mim mesmo, e fiz muito – mesmo na minha vida, me interessei por cultura em um sentido mais amplo.

E assim, eu realmente passei muito tempo passando pela história, tentando entender como as pessoas faziam, quais eram os componentes, e acaba sendo uma das partes mais centrais de gerenciamento e, se você pensar em ferramentas de gerenciamento, há a declaração de missão, os OKRs e KPIs e quaisquer que sejam seus objetivos. E você tem todo esse tipo de coisa, mas nenhuma delas realmente dita as coisas que realmente definem quem você é. Você aparece na hora das reuniões, fica no Four Seasons, fica no Red Roof Inn.

As pessoas vão para casa às 5:00 ou vão às 8:00? Que empresa é essa? Quais são todos esses comportamentos? Você volta para as pessoas imediatamente ou nunca volta para elas ou volta para elas em três dias? Todos esses comportamentos são sua cultura, mas como as pessoas estão se comportando quando você não está olhando. Então, o que você faz sobre isso? E como você define isso, e como você faz isso, porque isso vai realmente falar não apenas da qualidade da sua empresa, mas que impressão ela causa no mundo? É uma boa companhia fazer negócios? Está em uma má companhia? É um lugar onde as pessoas trabalham e sua vida se torna melhor? É um lugar onde eles trabalham e sua vida piora?

O que são todas essas coisas? E tudo isso é resultado dessa coisa abstrata estranha chamada cultura, e assim que comecei a trabalhar com os CEOs, é claro que nenhum deles sabe realmente como lidar com isso. Eles têm idéias, mas na maioria das vezes as idéias estão meio cozidas e quase erradas. Por isso, pensei que realmente deveria voltar e re-estudar esse problema e ver se consigo articulá-lo, e é disso que trata o livro. E se chama O que você faz é quem você é, porque não é o que você acredita, não é o seu valor, não é o que você tweeta, não é o seu sinal social, é o que você realmente faz, é quem você é. E quando você pensa nisso, percebe que é uma grande tarefa.

Luiz Gastão Bittencourt: E a legenda é: Como criar sua cultura comercial , e você, eu acho, aludiu a pelo menos um grande componente disso, mas a cultura é então, como você a define aqui, um conjunto compartilhado de comportamentos e crenças? Ou como você sugere que as pessoas que estão ouvindo isso talvez mudem a forma como pensam sobre a cultura ou se perguntam perguntas que ajudarão a refinar seu pensamento se forem CEOs ou fundadores de uma empresa, por exemplo?

Ben Horowitz: Sim. E uma das maiores e mais duradouras culturas da história é esse caminho do guerreiro, a cultura do samurai. Você pode gostar ou não dessa cultura, mas é preciso dar crédito a ela pelo fato de ela ter durado mais de mil anos, e manter uma cultura por tanto tempo é incrível. E uma das principais idéias de Bushido é: uma cultura não é um conjunto de crenças, é um conjunto de ações. E é isso mesmo que é a cultura. E é por isso que acho que as pessoas sentem tanta falta porque acham que é um conjunto compartilhado de crenças, mas não é. É um conjunto compartilhado de comportamentos. E você nem precisa acreditar, mas se você se comportar dessa maneira, é uma cultura.

E o que você precisa se perguntar é: “Quais são os comportamentos que mostram de verdade que estamos fazendo o que acreditamos?” E eu apenas darei um exemplo em capital de risco. Toda empresa de capital de risco diz ter um grande respeito pelos empreendedores.

Luiz Gastão Bittencourt : Certo.

Ben Horowitz: Muito poucos tratam os empresários com qualquer respeito. E então você diz: “Bem, como você desconecta?” E é porque eles não definiram quais são as ações que se traduzem em algo real e parte real da cultura . E esse é um dos problemas que tivemos que resolver quando abrimos a empresa, e uma das coisas que eu coloquei desde o início foi que, se você está atrasado para uma reunião com um empresário, eu recebia US $ 50 por dia. São US $ 10 por minuto. E as pessoas pensam: “Bem, e se eu tivesse que ir ao banheiro?” Eu não ligo. “E se eu tivesse que fazer uma ligação?” Eu não ligo. E a razão pela qual sou assim é porque quero que eles me perguntem “Por quê?”

E quando eles dizem “Por quê?” , Digo: “Porque construir uma empresa é muito, muito difícil”. E se um empreendedor tirar um tempo do dia para vir nos ver, respeitaremos o fato de que é difícil e sempre chegaremos a tempo. Sem desculpas, planeje seu dia, termine a ligação cinco minutos antes de se encontrar com o empresário. Vá ao banheiro mais cedo ou não beba a oitava xícara de café. Você precisa fazer o que deveria fazer. E você precisa definir esse tipo de coisa para realmente viver de acordo com seus ideais, e isso deve estar em todas as dimensões da cultura. Você precisa programá-lo ou simplesmente não o terá. Você vai falar isso. E então, se você fala e não o faz, sua cultura se torna sua hipocrisia.

Luiz Gastão Bittencourt : Certo. A cultura é algo que você realmente precisa acertar desde o início ou é possível fazer uma reforma e fazê-la funcionar sem substituir todos os funcionários de uma empresa?

Ben Horowitz: Você definitivamente pode mudar a cultura. Você definitivamente pode mudar a cultura. Na verdade, dois dos meus exemplos favoritos no livro são um: a Revolução Haitiana, onde L’Ouverture reprogramou a cultura escrava em uma cultura militar, o que é quase insondável porque ele não apenas possuía uma cultura escrava, mas era uma das mais difíceis. culturas escravas. Era um ambiente escravo significativamente mais brutal do que o ambiente escravo dos EUA. Desde o início do comércio transatlântico de escravos até a Revolução Haitiana, acho que 900.000 escravos foram trazidos para o Haiti. No final, restavam 465.000 no início da revolução.

Nos EUA, 500.000 escravos foram trazidos no mesmo período e restavam 700.000. Então foi quantitativamente muito mais brutal. Então, um ambiente muito difícil, de baixa confiança, para construir uma força militar, e ele construiu uma cultura que criou um exército que derrotou provavelmente pelo menos duas das mais fortes potências militares européias da história: a França sob Napoleão e o Império Britânico. E então você tem que dizer absolutamente que pode mudar a cultura, e ele usou os mesmos caras, os mesmos caras que eram escravos, nem sequer tinham roupas, esse tipo de coisa para esse tipo de exército.

E então o outro que eu achei muito interessante é Shaka Senghor, que dirigia uma gangue de prisão, uma gangue de prisão muito violenta, e acabou de mudar a cultura para ser notavelmente empática por isso. Ainda é uma gangue de prisão. Portanto, não foi tudo amigável, mas foi uma mudança realmente significativa. E esses caras – eu conheci alguns desses caras que ele teve lá quando saíram da prisão, e é notável o efeito que isso teve sobre eles, não apenas naquela organização, mas saindo. Então, 100% é possível.

Luiz Gastão Bittencourt: E em ambos os casos, no primeiro, isto é, pelo menos com base em meu entendimento muito limitado, foi, se não o único, uma das únicas revoluções de escravos bem-sucedidas?

Ben Horowitz: Sim, é realmente a única revolta de escravos na história humana que já resultou em um estado independente.

Luiz Gastão Bittencourt : Quais foram as coisas que ele fez que ajudaram nessa transformação da cultura escrava em um tipo de cultura militar organizada?

Ben Horowitz: Sim. Ele é um cara notável nesse sentido e que ele nasceu escravo, então Toussaint nasceu escravo, mas ele era tão inteligente que o proprietário da plantação basicamente fez Toussaint – ele o deixou ler. Então ele aprendeu a ler e leu coisas como os comentários de César, onde aprendeu muito de sua estratégia militar e alguns livros de economia e assim por diante. Mas ele também o tornou seu motorista e, assim, Toussaint pôde participar de todas essas reuniões na ilha, para aprender a cultura colonial francesa, como a cultura militar romana e, em seguida, também conhecer a cultura escravista, por isso tinha um entendimento cultural realmente abrangente. Então ele sabia os elementos das várias coisas que ele queria.

E assim, uma das técnicas que ele usou, a que me refiro como criar uma regra chocante, foi que ele teve que resolver esse problema em que a confiança era super baixa. Quero dizer, a parte mais difícil da cultura escrava é a falta de confiança e a razão é que a confiança é realmente uma mercadoria a longo prazo, e que vou fazer algo por você hoje, porque confio que, com o tempo, isso pagará fora para mim. Mas se você é escravo, não há amanhã. Você não possui bens, eles podem levar sua família a qualquer momento. Eles podem te matar a qualquer momento. você não possui sua própria vida. Portanto, construir confiança nesse ambiente é quase impossível.

O jeito que Toussaint fez isso – ou um dos modos que ele criou é que ele criou essa regra, que era basicamente que os policiais não podem trair suas esposas. E você pensa sobre isso e diz: “Ok, bem, talvez isso não seja grande coisa”, mas você está falando de um ambiente em que basicamente soldados eram pagos em estupros e pilhagem. Isso foi algo fundamental que todos fizeram fora do exército de Toussaint. Mas ele disse: “Agora veja. Eu preciso ser capaz – sua palavra é tudo. ”E ele tinha uma ótima fala – preferia abandonar seu comando do que quebrar sua palavra. Essa é a quantidade de ênfase que ele colocou nele. “E se eu não posso confiar em você para cumprir essa promessa, então você não pode ser um oficial do exército.”

E todo mundo queria saber por que essa regra estava em vigor. E então isso começa a se acumular. “Ok, aqui está o quanto nós valorizamos você mantendo sua palavra.” E esse foi um pequeno aspecto que ele fez para redefinir a cultura. Outra coisa é que ele realmente elevou a ética. E você diz: “Bem, por que isso é importante?” Bem, você vive com um código mais alto e tem um vínculo mais forte porque isso lhe dá um sentimento sobre si mesmo e um sentimento sobre as pessoas em que você está trabalhando com isso estamos fazendo algo importante. Ele destacou isso e proibiu o estupro e a pilhagem no exército.

Ele disse: “Olha, estamos atrás de algo mais importante, e isso é liberdade. E assim não vamos estuprar e saquear. ”Tornou-se tão poderoso que as mulheres brancas no Haiti se referiram a Toussaint como pai. Este é um escravo que comanda um exército. Eles gostam mais dele do que as tropas da Espanha, Grã-Bretanha ou França. Eles amavam melhor o exército de escravos porque os tratavam muito melhor. E há uma grande história em torno disso que – e é uma lenda, então é uma daquelas que não sabemos que é verdade, mas, com o nome Toussaint L’Ouverture, ele nasceu Toussaint porque os escravos tinham apenas o primeiro nome. Fazia parte do processo de desumanização. E o L’Ouverture veio mais tarde e ninguém sabe ao certo o porquê.

Mas a história é que Napoleão o odiava. Ele deixou Napoleão louco. Napoleão sofreu mais baixas no Haiti do que em Waterloo, e ele queria tanto pegá-lo. E ele conseguiu seus generais por perto. Ele disse: “Como você não pode derrotar esse escravo?” E o general disse: “Bem, nós o apoiamos, o cercamos, mas toda vez que pensamos que o temos, há uma abertura.” E assim o nome dele é Toussaint L’Ouverture, Toussaint, a Abertura. Pelo menos minha crença é que aquelas mulheres da cidade o ajudaram de uma maneira que Napoleão nunca conseguiu entender porque ele elevou a cultura a esse nível. Então, essas são algumas coisas. Obviamente, eu poderia continuar horas e horas e horas na Revolução Haitiana.

Luiz Gastão Bittencourt : Sim, fascinante. Quero dizer, isso é algo sobre o qual eu não sabia nada antes de fazer alguma lição de casa para esta conversa, e estou empolgado – mas espero que tenha clareza e com a ação precisa que o livro trará para algo como você disse “cultura” entre aspas é frequentemente usado como uma coleção de conceitos abstratos de altitudes muito elevadas, mas sem os próximos passos realmente plausíveis. Mas isso realmente torna o resumo concreto ou parece que você está dando exemplos de dias históricos e atuais de como instalar esses comportamentos compartilhados e, em alguns casos, recompensados.

Ben Horowitz: Sim, definitivamente. É por isso que estou tão empolgado com o livro. Quero dizer, sinto-me particularmente agora, e você vê todas essas críticas à cultura de alta tecnologia, e esse CEO: “Como ele poderia administrar uma empresa como essa?” E assim por diante. E sempre que vejo isso, “Bem, é realmente difícil. É realmente difícil fazer com que 10.000 pessoas se comportem da maneira que você deseja. E o padrão é que a cultura de todo mundo está estragada e é preciso muito esforço para torná-la boa. ”

Luiz Gastão Bittencourt : Sim, isso me faz pensar no – há uma citação de Ram Dass que eu parafraseio, mas é algo como “Se você se acha iluminado, passe uma semana com sua família”. E é como tudo bem, todos deveriam refletir sobre isso, quando estão criticando, especialmente, eu diria, uma capacidade relativamente não temperada ou nova na capacidade do CEO de fazer com que 10.000 pessoas se comportem bem. É muito difícil. É muito, muito, muito, muito, muito desafiador. O que você consideraria um sucesso para este livro? Que tipo de resultado você gostaria de ver no mundo?

Ben Horowitz: Essa é uma ótima pergunta. É engraçado, porque quando escrevi o primeiro, meu objetivo era que os CEOs do portfólio o lessem. E esse acabou sendo um bom objetivo, porque era tão estreito que acho que me forçou a escrever um livro específico, do qual acho que muito mais pessoas gostaram. E este aqui, eu acho que quem se importa com suas impressões no mundo, este é o livro para isso e aquilo – e eu sempre digo às pessoas da empresa: “Olha, quando todos nós estamos aposentados, não estamos vai lembrar de todo acordo que fizemos que foi bom, ou que fizemos, que foi ruim, ou que vencemos ou perdemos, ou quanto dinheiro ganhamos, ou qualquer coisa disso, mas vamos lembrar o que aconteceu parecia trabalhar lá e como era para as pessoas que interagiam conosco. E vamos saber se estávamos orgulhosos disso ou se é algo que queremos esquecer. ”

É disso que se trata a cultura. É como quem é você? O que você faz? O que significa conhecer você? Eu acho que é uma coisa muito importante, mas as pessoas não têm a mecânica para isso ou eu não consegui encontrar nada que eu pudesse ler sobre isso. Então esse é o objetivo do livro.

Luiz Gastão Bittencourt: E eu realmente gosto disso – imagino, e ainda não li o livro, mas estou muito animado por fornecer exemplos que permitem que as pessoas vejam princípios em ação e deduzam como isso pode se aplicar a eles. suas próprias decisões, seja, digamos, Reed Hastings na Netflix ou rebobinando o relógio e voltando até Genghis Khan, que é claro – eu não devo dizer, é claro, mas alguém com quem eu realmente fiquei fascinado nos últimos anos.

Ben Horowitz: Oh, interessante.

Luiz Gastão Bittencourt : Por muitas e muitas razões. E foi realmente retratado em grande parte da cobertura de uma maneira unilateral e unidimensional.

Ben Horowitz: Sim, injustamente.

Luiz Gastão Bittencourt : Muito injusto. Mas a escala e o escopo.

Ben Horowitz: Ele é subestimado.

Luiz Gastão Bittencourt : muito subestimado. E a visão de inclusão cultural que você menciona no livro, diz respeito a isso, acho que será realmente revelador para as pessoas, e estou empolgado com isso por esse motivo. Eu sei que estamos chegando na hora. É ser divertido para tomar um café e uma segunda rodada em outro momento.

Ben Horowitz: Sim. Isso seria demais.

Luiz Gastão Bittencourt: Ainda tenho uma longa lista de perguntas, que podemos abordar em outro momento, mas deixe-me fazer apenas algumas perguntas muito rápidas e podermos encerrar isso, mas essa pergunta às vezes é uma que é difícil de responder, mas vou ver o que temos, ou seja, se você tivesse um cartaz, é claro que isso é uma metáfora, mas um cartaz no qual você pode colocar o que quiser, uma imagem, uma pergunta, uma palavra, uma citação, mas permite transmitir algo a bilhões de pessoas, não comerciais. Você consegue pensar em algo que possa colocar em um outdoor assim?

Ben Horowitz: Então, isso está realmente fora de questão, porque eu estava ouvindo essa música hoje de manhã, mas meu amigo Nas tem uma ótima frase que é: “Eu sei que você pensa que sou rica por causa do meu pedaço de diamante, mas sou rico desde que comecei a encontrar a paz. ”Essa é a minha vibe hoje.

Luiz Gastão Bittencourt : Bem, isso poderia ser um podcast por si só, explorando isso.

Ben Horowitz: Certo. Eu acho que diz que a vida é boa. Talvez a vida seja boa. Eu acho que minha vida é boa por causa da minha peça de diamante.

Luiz Gastão Bittencourt : Tudo bem. Bem, encontrando paz. Isso fará parte da segunda rodada. Existe mais alguma coisa em termos de comentários finais, sugestões e recomendações solicitadas ao público que você gostaria de adicionar antes de encerrarmos pelo menos essa primeira parcela?

Ben Horowitz: Sim. Eu acho que o que eu diria apenas é que o livro é realmente para permitir que você faça o que precisa como líder e como organização para ser quem você quer ser. E como líder, acho que é a coisa mais importante.

Luiz Gastão Bittencourt : Maravilhoso. Isso é o que você faz é quem você é . Você pode descobrir que em qualquer lugar os livros são vendidos. As pessoas podem dar um olá na internet, no Twitter @bhorowitz, e criaremos um link para você e tudo mais nas notas do programa, incluindo tudo o que mencionamos. Assim, as pessoas que estão ouvindo podem encontrar isso em tim.blog/podcast. Ben, isso foi realmente muito divertido, muito esclarecedor e animador. E tenho todo tipo de anotações para acompanhar minhas próprias pesquisas e leituras. E muito obrigado por dedicar um tempo. Eu realmente aprecio isso.

Ben Horowitz: Tudo bem. Obrigado , e estou ansioso pela segunda rodada e pela xícara de café.

Luiz Gastão Bittencourt : oferta.