Luiz Gastão Bittencourt compartilha entrevista com entrevista Eric Schmidt

Por favor, aproveite esta transcrição de minha entrevista com Eric Schmidt ( @ ericschmidt ), Consultor Técnico e Membro do Conselho para Alphabet Inc. , onde ele aconselha seus líderes em questões de tecnologia, negócios e políticas. Eric juntou-se Google em 2001 e ajudou a empresa a crescer de uma startup do Vale do Silício para uma líder global em tecnologia. Ele atuou como diretor executivo do Google de 2001 a 2011 e presidente executivo de 2011 a 2018, juntamente com fundadores Sergey Brin e Larry Page .

Ele é co-autor de A Nova Era Digital , Como o Google funciona e o novo livro Trillion Dollar Treinador: O Playbook Liderança do Vale do Silício Bill Campbell , que ele co-autoria com outros líderes do Google Jonathan Rosenberg ( @ jjrosenberg ) e Alan Águia ( @ aeaglejr ).

Luiz Gastão Bittencourt: Eric, bem vindo ao show.

Eric Schmidt: Obrigado por me receber.

Luiz Gastão Bittencourt: Então, se avançarmos, tenho certeza que vamos pular de uma forma não-linear. Quando vejo sua experiência de graduação, é verdade que você começou na arquitetura e depois mudou para a engenharia elétrica?

Eric Schmidt: Está certo. O software não existia na época. A Ciência da Computação não existia realmente como um campo. Eu estava programando quando estava no ensino médio. Foi um evento raro na época. Quando conheço um garoto de 15 anos que tem três computadores e é um jogador, e fica em casa com todos os tipos de telas a noite toda, era eu naquela época, sem os computadores, sem o jogo, sem as telas.

Então, quando eu fui para a faculdade, eu me inscrevi como arquiteto porque tinha estudado arquitetura no ensino médio e gostei, mas não era um bom arquiteto. Mas eu era um engenheiro muito melhor. E quando cheguei ao primeiro ano, eu era um programador bom o suficiente que eu pulei a programação do primeiro ano. E essa é a marca de umprograma de faculdade flexível, eles são organizados em torno da minha capacidade. Então eu era o que hoje chamamos de um nerd desenvolvido cedo. Embora o termo não tenha sido usado até então.

Luiz Gastão Bittencourt: O que você gostou na arquitetura? O que atraiu você para a arquitetura inicialmente?

Eric Schmidt: Sempre gostei de construir coisas e sempre gostei de estrutura e sempre fui muito analítico. E o que é interessante sobre ciência da computação é que ciência da computação é sobre escala e tipo de escala de sistemas e sistemas de organização. É tudo a mesma coisa, certo? Então eu encontrei na arquitetura e onde, novamente, eu não tinha o senso artístico, mas eu tinha esse senso de escala, é o mesmo conjunto de habilidades.

Luiz Gastão Bittencourt: E nós vamos conversar, eu suspeito bastante sobre mentoring coaching, mentores e treinadores nesta conversa. E eu pensei que poderíamos olhar alguns períodos em seu passado para falar sobre influências, pessoas que você aprendeu. E certamente podemos pular em todos os lugares, se alguém vier à mente que eu não o faça, mas por volta de 1983, e estou pulando um pouco, é claro, você se juntou à Sun Microsystems. O que, para pessoas que não sabem, o que a Sun Microsystems faz? E há alguém que vem a mente como tendo te ensinado muito enquanto você estava na Sun?

Eric Schmidt: Então, uma das coisas em que pensar quando você olha para o seu telefone, ou para o seu Macintosh, ou para o seu PC, é que havia ondas inteiras de predecessores dessas coisas que eram impossivelmente mais lentas e incrivelmente mais caras. Mas se essas coisas não tivessem ocorrido, não teríamos chegado onde você está hoje.Então cada geração constrói este produto que é incrivelmente difícil. Então a Sun conseguiu construir o que era impossível na época, que era um processador de um megahertz, uma memória de um megabyte e uma tela de um megabit. Hoje seu telefone tem um gigabit que é mil ou mais vezes maior do que isso, e nós vendemos produtos por US $ 50.000 para sistemas de design de engenharia, porque eles estavam ocupados fazendo coisas técnicas. E foi assim que começou.

A estação de trabalho, como era conhecida, era na verdade baseada em algo chamado Alto, que foi inventado na Xerox PARC, com a qual eu havia trabalhado antes. E a estação de trabalho inventada na Xerox Alto PARC também foi a antecessora do Lisa, que foi o antecessor do Mac. Então, novamente, a origem dessas coisas são esses primeiros protótipos de pesquisa. Havia algumas centenas de Altos construídos. Você pode vê-los nos museus hoje. O que vou falar sobre eles é que eles são incrivelmente lentos comparados com o que você tem hoje. Mas eles pareciam enormemente poderosos na época.

Luiz Gastão Bittencourt: Como você acabou na Sun e alguém, em particular, te levou sob suas asas ou lhe deu aulas enquanto você estava lá?

Eric Schmidt: Então, na minha história, o que aconteceu foi que eu estava em Berkeley, e meu melhor amigo era um brilhante cientista da computação chamado Bill Joy, que era o principal programador da maior parte da tecnologia da época, ele fez muito da programação inicial da internet. E quando eu estava na Xerox, trabalhei com outro brilhante cientista da computação chamado Butler Lampson. Então eu tive os melhores e mais inteligentes mentores no sentido técnico. Então eu tive a escolha de ficar e fazer pesquisa. Mas eu realmente queria entrar em uma empresa. Meu amigo Bill fundou a Sun Microsystems, que era essa plataforma técnica na época. E eu apareci e o que aconteceu foi que havia alguns – eu não sabia nada sobre negócios. Eu percebi que era divertido.

E havia alguns fundadores técnicos , eles trouxeram um CEO profissional. É tudo muito desagradável, e dentro de um mês da minha partida havia um cavalheiro chamado Bernie Lacroute que foi trazido. Ele era incrivelmente velho aos 39 anos, comparado a mim em meus 20 anos. E ele sabia de tudo, ele passou por tudo. Fiquei tão impressionado com – ele sabia como construir produtos, ele entendia de política dentro de uma empresa, ele entendia como fazer as coisas sairem da porta, ele havia trabalhado na Digital Equipment Corporation. Então, novamente, o estilo de gerenciamento dessa geração foi transmitido para a próxima geração. A Digital Equipment Corporation foi posteriormente comprada por uma série de outras empresas, incluindo a Hewlett-Packard. A Sun acabou sendo comprada pela Oracle, onde você pode comprar seus produtos hoje.

Então, novamente, que a tecnologia é tal que 30 anos antes, essa base de conhecimento sobrevive nas cabeças das pessoas que estavam lá e no legado da propriedade intelectual que eles inventaram. E eu acho que o mesmo será verdade daqui a 30 anos para o que estamos falando.

Luiz Gastão Bittencourt: E você mencionou Bill Joy. Eu vou voltar para o Bill Joy um pouco mais tarde. Mas eu só tive algumas pessoas neste podcast. As pessoas que estão neste podcast tendem a ser bem faladas. Mas eu só tive alguns que parecem falar em prosa quase terminada. E você parece estar nessa pequena lista. Você sempre foi um comunicador tão claro quanto você? Ou é algo que você desenvolveu ou aperfeiçoou e, em caso afirmativo, como?

Eric Schmidt: Eu não sei, para ser honesto. Esse é quem eu sou. Eu acho que o que acontece é que eu sou um pensador muito lógico e sou um bom explicador. Então, pensador lógico, além de bom explicador, é assim que funciona. E eu também tento muito observar as coisas ao meu redor e tentar descobrir como as coisas funcionam. E esse tem sido o meu segredo para ter um pouco de sorte ao meu redor. Mas voltar aos mentores, então Bernie era uma força incrível porque ele também era duro, e ele também era claro e também era preciso, e ficaria chateado se não trabalhássemos o suficiente em alguma coisa, e ele nos empurrasse. E eu aprendi alguma coisa. Eu era um cientista muito educado e simpático saindo da academia. Eu aprendi que nos negócios, você precisa ser empurrado. Você precisa de alguém que diz: “Nós estamos indo para ir fazer isso e vamos empurrá-lo muito difícil.” E ele realmente me treinado nas artes executivos, se você quiser. Eu trabalhei para ele por uma década.

Luiz Gastão Bittencourt: Eu adoraria falar sobre essas artes executivas porque, na minha experiência, isso não é uniforme, é claro, mas alguns tecnólogos veem o lado das vendas ou da gerência, com certo desdém. Isso não é verdade em todos os sentidos, mas é um sentimento um pouco comum. Quais foram algumas das artes ou lições executivas que você aprendeu naquela época?

Eric Schmidt: É importante dizer agora que hoje sabemos muito mais sobre como administrar empresas de tecnologia de sucesso do que fizemos nos anos 80 e 90. As fórmulas, o aprendizado, os padrões de excelência são muito mais aperfeiçoados nos últimos 20 anos de executivos que trabalham nas empresas uns dos outros e coisas assim. Isso é parte do porque as coisas acontecem tão rápido em nossa indústria. Mas na época, não sabíamos como lançar software profissionalmente neste novo espaço. Nós realmente não temos software de código aberto estabelecido como princípio. Nós realmente não sabíamos como vendê-lo.

Nós achamos que venderíamos direto, mas como fazemos isso? Que tipo de vendedor contratamos? Então, nesse período, foi muito mais cru do que parece em retrospectiva. Nós honestamente não sabíamos. Contratamos um vendedor de terno azul que parece ser bom e fala muito? Contratamos alguém que é muito técnico? Porque nossos clientes eram técnicos. Como os atingimos? Como podemos ouvi-los? Aqueles de nós do lado técnico achavam os vendedores muito divertidos porque tudo o que eles faziam era conversar e nós ficávamos sentados lá e, eventualmente, eu estava tão curioso para isso.

Pedi a um dos vendedores para vir e apresentar aos engenheiros: o que os vendedores fazem? E o que ele fez é que ele se levantou e disse: “Olha, meu trabalho é conversar com as pessoas até que elas comprem coisas.” E todos nós dissemos: “Bem, como você realmente faz isso?” Ele disse: “É por isso que Eu estou sempre ao telefone. E eu não quero jantar com você; Eu quero almoçar com você porque quero jantar com a minha família. ”Assim, aprendemos muito sobre os ciclos de vendas de alto padrão que se tornaram a norma e esses itens caros. O que é interessante é que a indústria se distanciou disso, agora que a indústria se foi de mais B para B para B para C – isto é, negócios de consumo. E uma grande mudança em relação a esse período da Sun é agora a nossa indústria é uma indústria focada no consumidor com muitas, muitas empresas de sucesso.

Luiz Gastão Bittencourt: E você é um bom e claro explicador, e sinta-se à vontade para verificar isso, mas acredito que tenha ensinado na Stanford GSB, a Graduate School of Business, e você ensinou com Peter Wendell? A classe Empreendedorismo e Capital de Risco?

Eric Schmidt: Está correto. Também estou dando uma aula sobre inteligência artificial aplicada à ciência na Caltech.

Luiz Gastão Bittencourt: Outra instituição fantástica. Passei algum tempo com Peter porque fui para a Universidade de Princeton, e tive a chance de ouvi-lo como palestrante convidado, e então fui ao GSB para participar de sua aula quando ele estava ensinando muitos, muitos anos atrás, quando Eu tinha mais cabelo. E nessa aula, existem recursos ou livros específicos para os quais você gosta de apontar? Para aqueles que querem aprender, como você disse, muitas coisas foram codificadas nas últimas décadas.

Eric Schmidt: O que é interessante é que muitas das coisas de que estou falando ainda não foram escritas da perspectiva da ciência da engenharia. Como você gerencia um grande projeto de software? Não tenho conhecimento de um livro definidor que descreva isso. Há muitos livros técnicos sobre aspectos de software, mas a cultura de software ainda está evoluindo. Um exemplo é que uma mudança recente é essencialmente par de programação, onde alguém escreve código, outro o verifica. Existem idiomas, uma linguagem recente é chamada de linguagem Go, que na verdade é projetada em torno desse princípio, certo? Então, nós apenas presumimos que é assim que a programação é feita.Todas essas coisas não foram resolvidas na época. Sem ligar demais meus próprios livros, ensinamos como o Google funciona.

Em Peter Wendell e minha turma em Stanford, que é muito, muito bem classificada – e eu, tendo acabado de fazê-lo – ainda acho que as lições básicas sobre as quais falamos Como funciona o Google , que é fundamentalmente o produto, é o produto, é o produto; está recrutando, está recrutando, está recrutando, e transparência de como você opera são tipo as lições chaves que nós aprendemos e eles são codificados naquele livro.

Luiz Gastão Bittencourt: E eu acho que podemos seguir em direção ao Google, porque vamos gastar um pouco de tempo nisso, e podemos alcançar alguns dos capítulos intermediários ao longo do caminho. Você mencionou Bill Joy mais cedo, e como você mencionou, lendário por sua proeza como programador, que também passou algum tempo como capitalista de risco. E quando eu olho – eu acho que foi uma entrevista ou uma palestra que você deu e isso é na verdade no site da Stanford GSB – você mencionou essa abordagem que ele tinha – uma de suas abordagens – para encontrar uma área de interesse, procure documentos de pesquisa sobre isso. Ele descobriria os dois ou três melhores autores e depois os chamaria.

E a propósito, essas são pessoas que ninguém chama, então elas ligariam de volta, e então ele perguntaria: “Qual é a coisa mais interessante em seu campo?” E eu levanto isso porque estou seguindo para outro capitalista de risco chamado John Doerr . Mas antes de entrarmos no papel que John desempenhou, de acordo com a minha leitura, pelo menos na sua introdução ao Google, quem é John Doerr ? O que o torna especial? Você pode responder, é claro, em qualquer ordem.

Eric Schmidt: Bem, John foi essa figura mítica que conheci. Quando entrei pela primeira vez na Sun, ele parecia em todo lugar. E ele foi um desses prodígios nas vendas. Ele havia trabalhado em uma empresa chamada Compaq e foi tão bem – sucedido como vendedor que se juntou à Kleiner Perkins, que se tornou a firma de empreendimento mais bem-sucedida da história, e ficou assim por muito tempo. E ele estava no conselho da Sun e da Compaq e de várias outras empresas. E isso foi crítico. O que foi interessante para mim foi que aprendi muito com John porque ele tinha uma regra bem simples, que é: o que os capitalistas de risco fazem? Eles ajudam a equipe de gerenciamento, eles recrutam equipe administrativa e arrecadam dinheiro.

Então, seu trabalho era uma vez que você identificasse uma empresa, você investisse nela, você estaria na empresa. E a Kleiner Perkins na época era o maior retorno, maior margem de risco, os maiores parceiros pagos de qualquer um deles. E, curiosamente, Bernie, que foi meu mentor e treinador, se você quiser, foi para Kleiner Perkins depois que ele deixou a Sun, e um número de outras pessoas, incluindo Vinod. Khosla também fez o mesmo.

Então o mundo é muito menor do que parece, se você é um estranho olhando para o nosso mundo, de alguma forma você acha que é esse vasto mundo. Mas para mim, parece que cerca de 100 pessoas e elas se conhecem. Todos eles foram no conselho um do outro. Eles estavam todos trabalhando juntos em direção a um objetivo comum. Desde então aprendi que é assim que as indústrias se desenvolvem. Então, quando você volta ao início da indústria automobilística, ou ao início de qualquer outra indústria, era uma pequena comunidade e todos se beneficiavam trabalhando juntos mesmo que estivessem competindo. Como um aparte, quando cheguei pela primeira vez ao Google, desenvolvi o hábito de chamar Terry Semel , que era o então CEO do Yahoo – era nosso principal concorrente – para parabenizá-lo por cada acordo que ele recebesse, e ele desenvolveu o hábito de chamar para me parabenizar por eu ter conseguido cada acordo.

E a razão, além de ser uma boa pessoa – o que ele era – é que sabíamos que se ele conseguisse um cliente para comprar seu produto, em breve seguiríamos essa conta. E ele sabia que, se tivéssemos um cliente usando isso, ele saberia que ele logo seguiria a conta. Portanto, há uma verdadeira camaradagem em torno compartilhando a construção destas novas plataformas de rede, estes nova espécie de forças do bem, se quiserem, e eles são um grupo relativamente pequeno para muito do seu tempo.

Luiz Gastão Bittencourt: Parece também que esta é apenas uma teoria que eu já vi quando as pessoas estão tentando explicar por que o Vale do Silício aconteceu onde aconteceu, que não competir na Califórnia sendo difícil de impor parece ter também desempenhado um papel em muitas coisas. dessa formação. Que não temos que gastar muito tempo para isso. Mas eu pensei que era – você acha que esse tipo de fator plausível de contribuição quando você tem, eu diria, este National Semiconductor e essas outras saídas?

Eric Schmidt: Sim. Tão verdade. Em 30 segundos, a história do Vale foi que ele começou com a Fairchild Corporation, no final dos anos 1950, e então, como um grupo de oito à esquerda, eles foram chamados de Oito Traidor. E eles foram para a Intel e várias outras empresas. E eles foram financiados por esse cara chamado Arthur Rock. E ele era o único capitalista de risco. Entrevistei-o por outra coisa que estava fazendo. Ele agora é idoso e se aposentou, mas incrivelmente impressionante. E eu disse: “Bem, como era a gente naquela época?” E ele disse: “Bem, nós éramos os únicos, então esperaríamos até que decidíssemos”. “Quanto tempo você faria as pessoas esperarem?” , seis semanas, oito semanas, éramos o único dinheiro na cidade. ”E ele tinha sido esperto o bastante para descobrir a estrutura limitada do parceiro, o que alimentou esse setor.

Então você tem Arthur Rock, Intel e, em seguida, os primórdios da indústria de semicondutores e, em seguida, os primórdios da Apple e Steve Jobs e todos esses tipos de coisas que conhecemos. Mas, na época, era um vale cheio de pessoas técnicas por causa da National Semiconductor, da Lockheed e de coisas assim. Mas essencialmente engenheiros,e eles normalmente saíam de Stanford. Portanto, a contribuição de Stanford foi significativa. Uma vez que o negócio começou, o fato de que não havia uma não-competição significava que as pessoas viviam essencialmente uma com a outra, certo? Eles foram para as festas um do outro. Eles estavam em casamentos, se você quiser. Todos se conheciam.

E com essa força, eles levantaram todos nós. Quando eu era jovem e entrei na Sun, não percebi que havia uma meia geração acima de mim que havia construído esse edifício de corporações de financiamento de risco, startups de tecnologia e assim por diante, que financiaram durante esse período a Microsoft, Apple, Google, Oracle e alguns outros.

Luiz Gastão Bittencourt: É, você acha que o Vale do Silício é um fenômeno não recorrente? Você acha que existem ou serão áreas que se assemelham ao Vale do Silício, em termos de características positivas para o empreendedorismo?

Eric Schmidt: Então, isso, é claro, é um debate furioso no mundo. E o que o Vale do Silício tem a oferecer é, pelo menos historicamente, a abundância de terras, grandes oportunidades, muito dinheiro, duas imensas universidades técnicas em Berkeley e Stanford. Esta história da natureza empresarial das coisas, uma sensação de ir mais alto do que outros. Esta é a lua tiros contra tiros no telhado. Há um grupo de pessoas que também acreditam que a natureza da Califórnia é parte dela. Houve um livro escrito que algumas coisas acontecem, isso é antes do meu tempo, por causa das atividades anti-guerra nos anos 60 e LSD e assim por diante. E que o tipo de pensadores malucos da época – mais uma vez, antes de mim – acabou aqui. E isso também ajudou a programar a área. Então eles pensariam mais amplo ou mais alto.

Eu não sei se isso é verdade ou não. Mas vou lhe dizer que, para replicar o Vale do Silício , você precisará ter universidades importantes, muito dinheiro e tempo. Temos provas de que Cambridge, Massachusetts fez isso. Se você olhar para a biotecnologia, eles claramente construíram um modelo muito semelhante. Temos provas de que Nova York está a caminho. Parece que há dinheiro suficiente, pessoas suficientes, universidades suficientes lá, obviamente um grande atrativo da cidade. E temos provas de que Pequim tem o mesmo sentimento. Quando você vai a Pequim, você tem a mesma sensação de startups loucas. Então esses são alguns; Tel Aviv é outro. Precisamos de mais concorrentes do que os que acabei de nomear. Precisamos de 20 concorrentes, 30 concorrentes, 40 concorrentes.

Luiz Gastão Bittencourt: Sim, tem sido fascinante visitar – como você mencionou – Tel Aviv, Cingapura e muitas outras cidades que estão tentando replicar, algumas com mais sucesso do que outras. Mas se voltarmos ao Vale do Silício e voltarmos a John Doerr , como você disse, ele, por muito tempo, foi esse ser mítico – quero dizer , ele é o mais conhecido dos capitalistas de risco mais conhecidos. E quando me mudei para o Vale do Silício em 2000, certamente foi esse o caso. Qual papel ele teve ao apresentar o Google?

Eric Schmidt: Eu conhecia John há muito, muito tempo porque ele estava no conselho da Sun quando eu estive lá por 14 anos. E aconteceu de eu estar em uma festa beneficente, uma arrecadação política, na casa de John Chambers, que era o CEO da Cisco. E John veio até mim, que é John Doerr veio até mim e diz: “Você deve verificar o Google.” E eu disse: “É um motor de busca.” E ele diz: “Sim. E eles estão procurando por um CEO. ”E eu disse:“ Não será muito. ”E ele disse:“ Olha, você realmente vai gostar. Você vai gostar de conhecer os fundadores. ”Eu havia conhecido brevemente Larry, que parecia muito inteligente, mas relativamente calmo. E então ele me incentivou a vir e chutou isso.Então devo o fato de que estou no Google para John Doerr .

Luiz Gastão Bittencourt: E você vai ao encontro de Larry e Sergey, e eu não tenho muitos detalhes, mas pelo que entendi, eles tinham uma biografia de vocês ou algo assim em cima de uma parede, um monte de comida, e então prosseguiram para tem que tipo de conversa? Pinte uma foto.

Eric Schmidt: Então o que é interessante é que de alguma forma nós arranjamos a hora, eu apareço. E é um prédio antigo que eu costumava gerenciar quando estava na Sun. Então isso é estranho. Então estou entrando em um prédio, que agora tem esse material do Google . E é uma espécie de casualidade, um típico tipo de inclinação do Vale do Silício. Então eu subo e eles têm um único escritório, que eles compartilham. Eles têm um projetor e estão projetando minha biografia no equivalente da Wikipedia. Novamente, isso é incomum, eles tinham muita comida na frente deles. E eu pensei: “Ok, interessante.” E eles começam a me questionar, e estão muito interessados ​​no que estou fazendo na Novell, na época eu era CEO. E eles decidiram que o que eu estava fazendo na Novell não fazia sentido algum. E eles queriam ter certeza de que eu sabia disso.

Então isso durou uma hora e meia e foi difícil. Quero dizer, eles eram muito afiados. E lembro-me de quando saí do prédio, pensando: “Rapaz, não tenho uma discussão tão boa há anos”. E foi isso que me intrigou. A história, a propósito, é a coisa sobre a qual estávamos falando , tecnicamente chamados caches de proxy. Eles aceleram a Internet, e eles acreditavam que o tempo que você não precisava deles, e eu acreditava que você precisava. Depois que compramos o YouTube, a maneira como lidamos com o extraordinário crescimento do YouTube é que criamos caches de proxy. Então, o que eu gosto de dizer é que eles estavam certos e então eu estava certo. Então nós dois estávamos certos.

Luiz Gastão Bittencourt: É um cache de proxy e mostrarei como sou ignorante em relação à tecnologia, mas de alguma forma semelhante a uma rede de distribuição de conteúdo?

Eric Schmidt: Sim, um CDN é feito de caches proxy.

Luiz Gastão Bittencourt: Entendo.

Eric Schmidt: O exemplo mais simples é que um novo filme sai e todo mundo quer assisti-lo online. Não faz sentido enviar tudo do mesmo lugar. Faz muito mais sentido manter as cópias locais perto de você. Então, se você está no Uzbequistão, não precisa ir até Atlanta, na Geórgia; há uma cópia localmente. E a internet é boa para tornar essas cópias transientes transparentes para você e mantê- las atualizadas. E é disso que se trata. E o YouTube agora é de longe o maior consumidor dessas coisas e fez uma enorme diferença em termos de largura de banda. Eu acho que o Netflix usaria a mesma coisa.

Luiz Gastão Bittencourt: Que tipos de perguntas você fez? Ou o que tornava o questionamento diferente dos outros? Foi um debate estimulante. Bem, o que fez isso?

Eric Schmidt: Porque eles são brilhantes. E por serem tecnicamente tão atuais, podem fazer as perguntas realmente difíceis. E isso é algo que pouquíssimos fundadores podem fazer. Bill Gates poderia fazer isso como um exemplo. Mas a maioria dos fundadores não conseguiu. Mas eles podiam. E isso me disse que a equipe que eles haviam montado poderia realmente resolver as questões difíceis. Sua posição era , seu argumento técnico era que não há um desequilíbrio na largura de banda. E isso era verdade na época, embora não fosse verdade quando o vídeo decolou.

Luiz Gastão Bittencourt: E como eles avaliaram você como um líder em potencial? Não apenas suas capacidades técnicas.

Eric Schmidt: Não tenho certeza. Eles haviam entrevistado por cerca de 18 meses antes de mim e gostavam de passar muito tempo com seu pessoal, seus candidatos. Então, eles saem de férias para o dia ou vão esquiar com um candidato ou assim por diante para julgar a adequação cultural. Tornou-se rapidamente claro que eu seria uma boa opção porque apesar de sermos diferentes em idade, tínhamos os mesmos membros do corpo docente com 18 anos de diferença. E nós tivemos uma formação técnica muito semelhante. Eles eram infinitamente mais inteligentes do que eu, infinitamente mais atuais, mas eu tinha sido como eles 20 anos antes.

Luiz Gastão Bittencourt: E o que João viu em você que ele achava que eles precisavam?

Eric Schmidt: Meu entendimento, novamente, você terá que perguntar a John, meu entendimento é que os dois capitalistas de risco, quando eles investiram, queriam trazer alguém que tivesse experiência operacional , isso passou a ser chamado de “supervisão de adulto”. faz parte do investimento inicial que a Sequoia e o Google fizeram é o que desencadeou o recrutamento deles. Quando finalmente chegamos a um acordo, o que não demorou muito, porque obviamente eu não entrevistei em nenhum outro lugar – eu amei esses caras e eu queria trabalhar com eles – eu me lembro de um deles dizendo para mim: “Nós don ‘ preciso de você agora, mas precisaremos de você no futuro. ” Então, compreender que minha experiência com empresas de crescimento era bastante relevante. Então, eu disse que a maneira como trabalhávamos, que funcionava bem, eram os técnicos e o que me propus a fazer era construir a empresa.

Luiz Gastão Bittencourt: E eu quero definitivamente mergulhar nisso, porque você falou sobre escala e sistemas ou sistematização tão cedo quanto quando discutimos arquitetura no início da conversa. E em uma parte da revista Fortune, isso é de um tempo atrás, 2015. A citação que tenho aqui, sinta-se à vontade para corrigi-la, é claro, é: “Meu papel era administrar o caos. Você precisa ter alguém para correr rápido e ter um bom senso de produto. Esse foi Larry e Sergey. Meu trabalho era organizar o mundo ao seu redor. ”Quais foram alguns dos sistemas, políticas ou regras, qualquer coisa que você tenha colocado em prática para ajudar a gerenciar o caos?

Eric Schmidt: Bem, quando cheguei, a empresa estava cheia de pessoas brilhantes, mas estava meio que vagando por aí. Eles teriam reuniões de equipe que seriam muito, muito interessantes, mas não muito estruturadas. Na época, não tinham alguém que administrasse toda a estratégia de produtos, conselho geral, esse tipo de coisa. Então, o que eu fiz foi colocar em prática apenas uma estrutura de gerenciamento, bastante direta. Então, tivemos uma reunião às segundas-feiras, onde administrávamos a empresa. Tivemos uma reunião às quartas-feiras onde faríamos a estratégia do produto. E nós tivemos uma reunião às sextas-feiras, onde olharíamos para os clientes. E isso foi organizado para que o líder de vendas pudesse sair da cidade na segunda à noite e retornar à noite de quinta-feira para onde ele precisasse ir. Nós mudamos isso muitas vezes desde então. Mas formas simples de organizar uma atividade eram minha tarefa inicial.

A outra coisa é que nós tivemos que construir uma corporação. Então, queríamos contratar pessoas que pudessem crescer e construir equipes. Nós tivemos três gerentes de produto que eram Salar Kamangar , Susan Wojcicki e Marissa Mayer. Marissa, claro, acabou se tornando o CEO do Yahoo. Susan é a CEO do YouTube e Salar inventou o sistema de anúncios. Então, essas eram pessoas de enorme importância. Mas na época eles eram apenas contribuintes individuais. Então alguém teve que desenvolvê-los. Nós contratamos esse colega Jonathan Rosenberg, que é o co-autor de Treinador de Trilhões de Dólares .

Luiz Gastão Bittencourt: E isso pode não ser algo que valha a pena ser explorado, mas surgiu em minha leitura, então achei que valeria a pena ser aberto. E talvez haja algo lá. Você poderia descrever ou explicar o que é o modelo 70-20-10? Se esse é o termo certo para usar.

Eric Schmidt: Está correto. Então foi ideia do Sergey. E a questão era: como organizamos nossos recursos em termos de coisas centrais, coisas novas e coisas experimentais? Então, Sergey – e nós tivemos um offsite com toda a equipe de gerenciamento, eu ainda me lembro. E Sergey se levantou no conselho e fez algumas contas. Ele é um matemático brilhante, e no final da matemática ele disse: “A resposta certa é 70-20-10. 70% em seu core business, 20% em coisas adjacentes ou próximas, e 10% em apostas wild. ” E ele disse que,“ Todos esses números estão certos, você precisa dos 70% porque você precisa da receita, o crescimento da receita . Você precisa dos 20% porque precisa estender sua franquia e precisa dos 10%, o que é crucial para as coisas que você vai querer fazer daqui a cinco ou dez anos. ”

E assim mediríamos 70-20-10 e tentamos nos certificar de que o urgente não estava sobrecarregando o importante. Então, há um bom exemplo de como isso funciona. Era ideia de Sergey, era a matemática de Sergey; Eu assumi isso no sentido de que acho que fazia todo o sentido. E nós medimos isso e corremos a empresa dessa maneira. E a razão pela qual eu destaque isso é que acredito que você pode gerenciar sistematicamente a inovação. Você nunca será capaz de escolher qual das 50 idéias será a próxima corporação de bilhões de dólares, é muito difícil. Mas você pode gerenciá-lo de modo que, ao obter essas metas, identifique -as e tenha a chance de financiá-las. Você olha para eles. Você pode sistematizar a inovação mesmo que não seja possível prever completamente.

Luiz Gastão Bittencourt: Quando o Google começa a decolar, você tem muita gente brilhante; você está começando a adicionar estrutura. Como você, naquela época, é claro, mais tarde e certamente agora você tem muitos sistemas diferentes no lugar, mas nos primeiros dias, como você conseguiu o que eu imagino ser um grande volume de entrada provavelmente chegando em sua caixa de entrada? naquela hora?

Eric Schmidt: Eu acho que é isso que acontece com uma empresa de hiper crescimento. Crescendo, dobrando a cada ano é bem fácil. É quando você está quadruplicando a cada ano – agora isso é insano.

Luiz Gastão Bittencourt: sim.

Eric Schmidt: E você começa a cometer erros. Em particular, quando as pessoas estão tentando contatá-lo, se você não conseguir lidar com elas, você pode criar um inimigo ou pelo menos aborrecê-lo. Então é uma espécie de má administração. Então as coisas iriam escorregar pelas rachaduras. Uma das coisas a saber é que, quando você está em uma situação de alto crescimento, precisa se concentrar nas coisas certas. É muito fácil se distrair e, em um cenário de alto crescimento, a coisa mais certa é tornar seu produto melhor. Em outras palavras, produto, produto, produto. Porque se você tem um produto muito forte, é relativamente fácil de vender.

É relativamente fácil com um produto muito forte ganhar dinheiro com isso. É relativamente fácil recrutar pessoas para trabalhar nisso. Se você tem um produto fraco, é muito diferente. O Google, notoriamente, era uma empresa de produtos, e não qualquer outra coisa. E isso foi, novamente, por causa das forças dos fundadores comigo ajudando-os.

Luiz Gastão Bittencourt: E isso ajuda você, por exemplo, se você está recebendo – apenas inventando um número, cem? Provavelmente é mais como mil. Quem sabe? E-mails por dia para filtrar a comunicação relacionada ao produto ou priorizar a equipe interna primeiro do que qualquer outro externo? Eu sei que esta é uma questão muito no nível do solo, mas estou curioso –

Eric Schmidt: Posso dizer que, como CEO, minha coisa mais importante a fazer é acelerar a velocidade das interações. Então, no momento em que recebo um e-mail, lido imediatamente com isso, o que normalmente é enviado para outra pessoa para lidar com isso. Então tudo o que fica em mim, como o melaço, está atrasando a empresa. Então, eu sou sobre taxa de rotação, eu vou usar um exemplo. Se você quiser vencer a corrida de bicicleta, na corrida de maratona de bicicletas, a melhor maneira de fazer isso é estabelecer uma taxa de rotação e manter essa taxa de rotação constante, apenas chug, chug, chug, chug, chug, chug na mesma taxa , e você finalmente chega lá e faz muito bem. Então, minha teoria da administração era apenas para operar na mesma alta velocidade, sete dias por semana. E isso significava que todos os e-mails foram encaminhados, todos os problemas foram resolvidos e assim por diante. E esse tipo de foco de cabeça para baixo, eu acho,é uma chave em ambientes de crescimento muito alto.

Luiz Gastão Bittencourt: Você mencionou anteriormente – e nós vamos seguir para alguém que você aludiu em apenas um momento, o Trillion Dollar Coach – a única versão das reuniões semanais: você tinha segunda-feira, dirigindo a empresa; Quarta-feira, produto; Eu acho que foi sexta-feira, clientes. Por si mesmo, você também tem – pode ter sido o mesmo horário, mas estou pensando em uma conversa com Jack Dorsey, onde ele descreveu algo semelhante, certo? Em vez de ter cinco partes diferentes da empresa sendo discutidas todos os dias, divida-as para que haja prioridades claras diárias, seja o tipo de material administrativo, organizacional, produto ou de outra forma para você ajudar a empresa a manter essa taxa de rotação, o que sua agenda semanal parecia? E isso pode ser uma pergunta ruim, mas eu só quero ver se há alguma coisa lá.

Eric Schmidt: Bem, nós inicialmente fizemos a segunda, quarta e sexta, mas lembre-se, naquela época, não precisávamos viajar. O vendedor chegou a viajar, mas o resto de nós não. Conforme a empresa crescia, havia muito mais viagens físicas. Então, finalmente, resolvemos a estrutura de segunda-feira, terça-feira. A maioria das empresas tem uma reunião de segunda ou terça-feira. E então isso permite o resto da semana para as pessoas viajarem. E o Walmart , a propósito, é o inverso. Eles têm a semana, espera-se que os gerentes estejam no campo. Eles voam de volta na noite de sexta-feira. E então eles se encontram no sábado de manhã depois de fazerem exercícios corporativos. Por exercícios, quero dizer exercício físico. Então essas tradições de coleta são muito, muito importantes. Se eu tivesse o meu próprio jeito, do jeito que eu administraria as empresas, eu me encontraria todos os dias às 4:00. Porque, operacionalmente, as coisas acontecem todos os dias e podem ser rápidas.

O que eu notei nas campanhas políticas que eu observei é que elas normalmente têm uma reunião diária às 9:00 da manhã, o que é uma espécie de atualização. E antes das nove da manhã, todo mundo imagina qual será a crise do dia, e lá vão eles. Se você olhar para a Casa Branca, a primeira coisa que acontece na maioria das presidências é que há um resumo diário presidencial, quais são os problemas que acontecem no mundo, que normalmente é de meia hora às 8:00 da manhã. , parece-me que se você não está se reunindo com sua equipe muitas vezes em uma semana, você não está apertando o suficiente.

Agora isso não significa que eu estava dizendo a eles o que fazer. Estes eram check-ins. Estas foram questão, problema, problema. E porque estávamos conversando o tempo todo, tínhamos contexto e, em seguida, porque isso acaba fazendo com que você pense a curto prazo, então você tem que ter um processo separado para ter uma reunião externa de algum tipo de discussão estratégica, algum tipo de ideação em torno do que as pessoas gostariam, em oposição ao que estão fazendo atualmente. Você tem que fazer as duas coisas.

Luiz Gastão Bittencourt: E você escolheria para as reuniões diárias, 16:00 em vez da primeira coisa da manhã, é isso mesmo?

Eric Schmidt: Sim, mas isso é apenas uma preferência pessoal. Mas eu acho que é uma daquelas coisas onde, se eu fosse começar com uma nova empresa hoje, a primeira coisa que eu diria seria: “Qual é a nossa freqüência de encontro idealizada?” E eu acho que se você perguntar às pessoas o que funcionaria para elas , você terminaria com algumas reuniões por semana que seriam organizadas em torno dos horários de vida e outros compromissos pessoais que as pessoas têm. E isso funcionaria. Fica mais difícil – o problema fundamental que você tem em empresas globais é o fuso horário, e como você acomoda pessoas que estão em videoconferência na Europa e coisas assim?

Luiz Gastão Bittencourt: Você poderia, por favor, me dizer quem é o Bill Campbell? Porque eu quero que nós nos certifiquemos de que seguimos para lá.

Eric Schmidt: Jonathan, Alan e eu escrevemos um livro chamado Trillion Dollar Coach e Bill Campbell é, pelo menos na nossa opinião, o treinador mais bem-sucedido da história mundial. Ele foi o principal treinador do Google em sua ascensão. Ele também foi o principal treinador da Apple em sua ascensão junto com uma série de outras empresas. E que algumas das empresas que ele treinou agora ultrapassaram mais de US $ 2 trilhões de valor. Por isso, dá uma noção do valor que ele ajudou a criar. Sua formação era de que ele era treinador de futebol na Columbia. E nós apontamos muitas vezes para Bill que ele não foi particularmente bem-sucedido, embora ele tenha tentado muito, talvez seja porque ele estava na Columbia, nós realmente não sabemos. Mas ele era um treinador extraordinário de humanos.

E assim, no meu primeiro ano no Google, John Doerr , que havia me colocado aqui no Google, disse: “Você precisa de um treinador”. E eu disse: “Não preciso de um treinador. Eu sou muito bom. ”E ele disse depois de algumas idas e vindas, ele disse:“ Bem, os tenistas têm treinadores? ”E eu disse:“ Sim ”. E então ele me pegou. Eu tive que dizer: “Ok”. Então nos conhecemos e depois o resto é história.

Luiz Gastão Bittencourt: Ele tem uma incrível – e eu quero dizer incrível no sentido literal – um currículo incrível. Como você disse, ele tinha essa carreira de coaching e, aparentemente, seguiu para a tecnologia. E você vai na lista e você tem Bezos, Marissa Mayer, Steve Jobs e Sheryl Sandberg. O que o fez diferente? Por que Bill?

Eric Schmidt: É importante explicar por que o coaching é importante. Você ouve todo o dia que “eu preciso de um mentor”. Bem, a propósito, você precisa de um mentor e eu preciso de um mentor; mentores são ótimos. Não foi o que Bill foi. Bill era um treinador e, mais importante, ele era o melhor treinador de equipes de todos os tempos. E por que você precisa de um time? Porque uma empresa não é um indivíduo, é uma equipe de pessoas que precisam de coaching para atingir seu objetivo. Então todas essas habilidades que ele construiu ao longo desses muitos anos culminaram no enorme sucesso que ele teve. Infelizmente ele morreu há cerca de três anos. Mas acho que seu legado vai durar para sempre no Vale.

A única coisa que ele fez é que ele entendeu como treinar equipes de pessoas que foram, eles próprios, competitivo com o outro. E menciono isso porque você presumiria que, se for a uma empresa, à medida que for ficando cada vez mais alto, estará lidando com profissionais muito sofisticados, muito educados, muito experientes e experientes; Todos sabem o que fazer. Bem, na verdade, eles não apenas não sabem o que fazer, mas estão todos envolvidos em sua própria política e em seus próprios egos, e eles discordam uns dos outros, e eles querem deixar sua marca, e querem crédito , e assim por diante. E um treinador classifica isso no mesmo sentido que um treinador de um time de futebol ou um time de basquete faz. É o mesmo princípio, mas aplicado aos negócios.

Luiz Gastão Bittencourt: E nós estávamos apenas falando – eu percebi que podemos mergulhar em muitos aspectos diferentes de seu treinamento. E nós estávamos conversando sobre reuniões não muito tempo atrás. Bill parece ter opiniões muito claras sobre como iniciar e conduzir uma reunião. Você se lembra de como ele fez isso? Ou como recomendamos que as pessoas façam isso?

Eric Schmidt: eu faço. E o que é engraçado é que ele era um treinador tão integral, não posso dizer quais idéias eram minhas e quais idéias eram dele. Tudo o que posso dizer é que nós, que é ele e eu, implementados esses princípios juntos, o que é, obviamente, uma declaração de quão bom um treinador que realmente era. Por exemplo, as reuniões tendem a ser desestruturadas. Então, o conselho dele foi: Faça uma lista de coisas sobre as quais você quer conversar e então comece a reunião não com essa lista – a menos que você esteja em crise – mas comece com os relatórios de viagem. Como as pessoas estavam viajando, as pessoas passavam cinco ou dez minutos. Frequentemente, usamos o Google Maps e mostramos: “Eu fui daqui para cá até aqui”. Mas isso permitiu que as pessoas conversassem explicando sobre o que estavam preocupadas ou o que tinham observado.

Isso funcionou incrivelmente bem, porque humanizou a organização. Outra coisa que Bill fez é que ele fez você sentir que ele amava você ouvindo você como pessoa. E o que eu aprendi com o Bill e eu estou acostumado a correr rápido, e eu estou acostumado a “Blah, blah, blah, isso é bom ou ruim? Isso é bom. Adeus, certo? Isso não funciona. Não funciona para funcionários subalternos e não funciona para funcionários seniores. Eles são humanos também. Então, se você for gerenciar pessoas ou liderá-las, lidere a pessoa toda.”Como você está? Como está sua família? Como está a sua operação? Com o que você está preocupado? O que você é melhor na vida? O que você acha da situação política? O que você acha do Grand Prix e dos carros de corrida? ”O que for preciso para levar as pessoas a serem humanizadas acaba sendo a chave e a diferença entre um treinador e um gerente, isso é importante, um gerente dirá:“ Tim , por favor faça isso.”

Um treinador dirá: “Tim, o que você quer fazer?” E ele vai guiá-lo cuidadosamente para o que você quer ser para o que é o bem coletivo. Essa função é crítica. Imagine se tivéssemos isso em nosso sistema político, certo? O que nós não fazemos hoje, certo? Imagine se tivéssemos na maioria das empresas, todas essas questões, todo mundo estaria caminhando na mesma direção.

Luiz Gastão Bittencourt: Então, para falar sobre isso – o que você quer fazer – eu adoraria olhar para um exemplo específico que pode estar relacionado, você pode me corrigir se não for, mas em 2001, Bill perguntou a Sheryl Sandberg, que estava na época Google, “O que você faz aqui?” E ele recusou todas as respostas tradicionais até que ela entendeu que a resposta real que ele estava procurando não era suas responsabilidades, mas de que maneira ela contribuía com valor todos os dias. Ele fez essa pergunta ou por que foi importante para ele fazer essa pergunta?

Eric Schmidt: Uma dessas regras era superar os slogans e com executivos experientes, pessoas que eram executivos há algum tempo, mais ou menos 10 anos de executivos. Vamos dizer que eles estão no meio dos 30 ou 40 anos, eles fizeram isso por um tempo. Eles são muito executivos nisso, eles ficam muito bons em dar-lhe as respostas de marketing. “Estou tentando cumprir minha vida.”

Luiz Gastão Bittencourt: direito.

Eric Schmidt: ” Eu quero fazer do mundo um lugar melhor”. E essas frases de marketing, ele pensou, eram uma perda de tempo. Não porque você não as use para motivar as pessoas, mas porque elas não lhe dão precisão sobre o que você deveria estar fazendo. Então todo dia você se levantaria e seu trabalho era fazer algo precisamente que você queria fazer que tornaria o mundo um lugar melhor e serviria os acionistas ou seu chefe ou o que quer que fosse, seja lá qual for. E você precisa ser capaz de articular isso como um princípio, porque se você pudesse articulá-lo para Bill, poderia articulá-lo a qualquer um. E ele foi muito bom nisso. “O que você quer fazer?” E “O que você está fazendo?”

Luiz Gastão Bittencourt: Você mencionou fatores políticos e diferenças de opinião. Como ele lidou com a tomada de decisões ou facilitando as decisões quando as pessoas não estavam se encontrando olho-a-olho? Vamos apenas dizer em uma reunião do conselho. Ele estava em muitas pranchas. Então você tem duas pessoas que fundamentalmente discordam ou há uma espécie de cabeçuda, o que Bill faria? Como ele lidaria com isso?

Eric Schmidt: Bem, então a regra que tínhamos sobre as reuniões era que havia um tomador de decisão na sala, mas o tomador de decisões na sala não tomava a decisão na sala até depois que outras pessoas tinham sido ouvidas. E então havia um protocolo para isso. Então, digamos que eu sou o tomador de decisões e você e Maria estão tendo uma grande discussão. Então, o que Bill diria: “Olha pessoal, por que não voltamos com uma proposta conjunta?” E então ele conversava com os indivíduos e via se poderia orientá-los para um acordo comum. Mesmo que ele não conseguisse chegar a um acordo comum, o fato de que eles haviam participado da discussão tinha sido ouvido e visto a decisão ser tomada, permitiu que eles superassem seu embaraço ou inveja ou infelicidade que haviam perdido para voltar atrás. lutar por uma vitória.

Luiz Gastão Bittencourt: E quando o Google foi a público em 2004, Bill recomendou que você se afastasse como presidente e permanecesse CEO, mas depois ele garantiu que você seria reintegrado como presidente mais tarde. Qual foi o seu pensamento por trás disso? E como ele falou isso com você?

Eric Schmidt: Houve uma discussão complicada sobre independência envolvendo dupla classe, uma espécie de assunto técnico. E eles chegaram a essa ideia e eu pensei: “Bem, eu fiz um bom trabalho, certo? Eu levei pessoalmente. Eu entendi errado. Foi o meu orgulho que chegou até mim. E então ele imediatamente reconheceu que isso era um problema de orgulho, certo? Então ele disse: “Olha, entendi, eu entendo”. Acho que isso é melhor para a empresa e eu , no próximo ano, vou trabalhar para reverter isso da maneira certa. “E sua credibilidade com Eu até então – isso é que começamos a trabalhar três anos antes – foi tão alto que eu naturalmente disse: “Ok”.

Agora imagine se eu tivesse feito algo idiota e permitisse que meu orgulho me precisasse, certo? Então essa é a principal coisa que ele fez, ele entendeu quando as pessoas se machucaram, seus egos se machucaram, ou eles sentiram que tinham sido insultados ou não entendidos. E ele poderia não não acalmar-los, mas compreendê-los e levá-los a dizer: “Há um objetivo maior aqui.” Ele disse: “Eric, há um objetivo maior aqui do que você.” E isso funcionou direito? E 18 anos depois, ainda funciona.

Luiz Gastão Bittencourt: Como ele entrou em primeiro lugar? Você disse três anos antes. Você se lembra da sua primeira reunião com Bill?

Eric Schmidt: Eu o conheci quando estava na Sun. E ele, na época, trabalhava na Intuit. A gerência da Sun estava tentando contratá-lo para a Sun, mas ele disse: “Não.” E eu lembro de pessoas dizendo [sobre] ele: “Ele é o executivo mais trabalhador que já conhecemos.” E eles o descreveram voando para Japão para uma reunião de uma hora e, em seguida, voando de volta, o que eu pensei que era insano. Essa foi a sua ética de trabalho. Eu não sabia mais nada sobre suas capacidades. Então, quando John Doerr me ligou e disse: “Você precisa de um treinador.” Eu disse: “Sim, eu sou um cara muito inteligente.” E então ele me convenceu de que eu tinha que ter um treinador. Mas quando me sentei com Bill, sabia que precisava de um treinador. E o jeito que eu sabia era que ele estava trabalhando com outro executivo que trabalhava para mim, na época dentro do Google. E esse outro executivo tinha um problema de saúde, um problema de câncer muito ruim. E ele, Bill, não me contou.

E eu pensei: “Se Bill não me dissesse isso, Bill deveria ser capaz de manter confidências. Ele deve ser uma pessoa que vai estar no meu time, manter os segredos da empresa, nos proteger, e assim por diante. ”Então é interessante quando você conhece alguém que você meio que os julga: Eles são sinceros? Eles são sérios? Eles são profissionais? E Bill era isso. E devo dizer que o primeiro projeto que demos a Bill foi fazer com que nossas funções de gerenciamento de produtos continuassem. Eu mencionei as três pessoas de gerenciamento de produto, obtendo a estrutura, trabalhando com ele para contratar pessoas, e funcionou perfeitamente.

Luiz Gastão Bittencourt: Quanto tempo demorou para implementar essa primeira tarefa? Eu só estou curioso sobre como ele foi, uma vez que ele tinha ordens de marcha em algo assim – ou isso tinha decidido em conjunto com alguém como você – nas ordens de marcha?

Eric Schmidt: Não foi realmente uma ordem de marcha. Era mais ou menos, nós teríamos uma conversa. E ele dizia: “O que você acha disso?” E eu disse: “Isso é ótimo. Por que você não vê se pode fazer algo acontecer lá? ”E um exemplo seria que um dia decidimos nos livrar de todos os executivos dentro da engenharia porque não estávamos felizes com o desempenho deles. Isso foi chamado de The Disorg . E um executivo acabou com cem reportagens diretas. Então eu disse a Bill: “Vá trabalhar nesse problema. Tente descobrir como vamos administrar uma centena de pessoas? ”Na verdade, isso funcionou perfeitamente, certo? Na verdade, funcionou e a produtividade aumentou; foi a decisão certa de nossos fundadores – uma vez novamente, exatamente correto. Mas esse é um exemplo em que estávamos respondendo ao que os fundadores queriam. E nós fizemos isso de forma dramática e rápida.

Luiz Gastão Bittencourt: Como uma pessoa gerencia 100? Ou é a resposta que eles não têm e há algum sistema alternativo em jogo? Eu não posso pedir! As pessoas vão me assediar se eu não perguntar a você.

Eric Schmidt: Agora lembre-se que eu usei a palavra gerenciar, mas o que eu realmente quis dizer foi chumbo, certo? Então, a principal coisa a fazer era conseguir essa pessoa, seu nome é Bill Coughran , a propósito, que era incrivelmente talentoso no gerenciamento de grandes grupos. Consiga que ele seja capaz de fazer isso. É a única vez que conheço a história de uma pessoa administrando com sucesso uma organização tão grande e plana. E, claro, todas essas pessoas são agora chefes de grandes operações dentro do Google. Então, novamente o seu desenvolvimento com Bill Coughran liderança realmente fez a diferença. Mas havia muitos, muitos outros exemplos. Bill e eu trabalhamos em uma estrutura onde eu me encontraria com ele uma vez por semana. E ele tinha esse hábito. Primeiro lugar, Bill era um grande abraço e quando eu digo um abraço, quero dizer que ele iria abraçar as pessoas na rua, certo?

Então ele entrava em um escritório, ele iluminava seu sorriso, todo mundo sorria, todos receberiam um abraço e nós nos sentaríamos. Então, no meu caso, eu iria ao seu escritório, eu teria que abraçar sua secretária, ele teria que me abraçar. Ele teria que abraçar sua secretária e então eu me sentaria. E ele teria escrito atrás do quadro branco cinco palavras. E essas eram as coisas que provocariam a conversa. E eu pediria a ele que apenas falasse e ele iria, durante muitos minutos, falar sobre o que ele ouviu e o que viu. E então eu dizia: “Bem, por que não fazemos isso? Por que não fazemos isso? ”Isso funcionou de forma incrivelmente eficaz.

Ele trabalhou em uma base semelhante com Steve Jobs. Ele trabalhava com Steve todos os dias até a sua morte, inclusive em sua saúde e ele iria – com Steve, ele iria passear quando Steve pudesse andar. Ele o visitou no hospital, ele conversava com ele ao telefone. Sua casa ficava muito perto da casa de Steve Jobs, então ele literalmente caminhava e ajudava a gerenciar a Apple da mesma maneira.

Luiz Gastão Bittencourt: Eu vou fazer uma pergunta que envolve Steve, mas antes de fazer isso, o que pode haver no quadro entre essas cinco palavras? Que tipos de coisas?

Eric Schmidt: Seria o primeiro nome de um executivo que estava inevitavelmente em apuros por alguma coisa. Haveria algum tema como receita. Haveria algum produto que estava em apuros, que estávamos tendo problemas. Houve algum negócio ou um cliente que ele tinha ouvido falar, ele queria ter certeza de que eu sabia. Aquele tipo de coisa. Mas é literalmente uma palavra.

Luiz Gastão Bittencourt: E como ele estruturou seu raciocínio quando quis – quero dizer, você é como você mencionou e como está claro nesta conversa, muito estruturado, altamente analítico. Como ele estruturaria essa conversa?

Eric Schmidt: Porque ele era fundamentalmente um treinador humanista, ele falava sobre como as pessoas se sentiam e ele previa o que elas iam fazer. Então aqui está um exemplo. Teríamos um executivo que não sabíamos se estavam fazendo um bom trabalho ou não. Devemos substituí-los? Devemos colocá-los em um trabalho diferente? Aquele tipo de coisa. Foi aí que ele estava fortemente envolvido. Ele era tão bom que eu faria com que ele fizesse a maior parte dos problemas de compensação. Se chegássemos à reunião do conselho, ele ligaria para os membros do conselho antes da reunião do conselho administrativo para ver se havia alguma preocupação em irritar quaisquer penas, antecipando se havia alguma mensagem que eu queria que fosse enviada antes do tempo. Eu acho, “Hey Bill, por que vocês não deixam eles saberem que eu estou preocupado com alguma coisa e talvez eles tenham algumas idéias?” Então as pessoas poderiam se preparar.

Então ele é o parceiro perfeito para antecipar problemas. Então, no mesmo sentido em que ele era um técnico da equipe, se você, abaixo de mim ou comigo, ele também era um treinador do conselho. Ele desempenhou o mesmo papel na placa da Apple e eu sei porque eu estava na diretoria da Apple por quatro anos com ele como o treinador e membro do conselho.

Luiz Gastão Bittencourt: Então eu estou feliz que você trouxe isso porque eu estou olhando para um pedaço de recode.net. Kara Swisher coloca isso em prática e Kara, para aquelas pessoas que não sabem, ela está no podcast, mas é bastante temida entre alguns dos círculos de tecnologia porque ela tem fontes incríveis e é muito direta e muito honesta com suas mensagens, então pode cortar pessoas. Mas ela colocou um pedaço após o falecimento de Bill, que é uma das coisas mais quentes, provavelmente a coisa mais quente que eu já vi. E na peça ela cita uma passagem de uma revista Fortune para 2014, que é quando ele desceu da diretoria da Apple.

E isso é parte disso e depois tenho uma pergunta de acompanhamento. “A zona de perigo de maior perfil era seu duplo papel na diretoria da Apple e assessoria de Schmidt e Google. “Steve dizia:” Se você está ajudando, está me machucando. “Ele gritava comigo”, lembra Campbell, cuja conversa normalmente precisa ser higienizada para a maioria das publicações. ‘Eu diria:’ Eu não posso fazer HTML, vamos lá. Estou apenas orientando-os sobre como administrar melhor sua empresa. ”“ Ele continuou em ambos os papéis durante anos. ”Como alguém consegue isso? Quero dizer, isso é simplesmente notável.

Eric Schmidt: A citação está correta e Kara está correta nesse assunto. Bill não estava envolvido nas decisões do produto tanto quanto ele estava no treinamento, e ele teve o cuidado de não ultrapassar os limites. E ele também não estava no conselho do Google. Ele estava apenas na diretoria da Apple. Então, novamente, em retrospecto, meio difícil de acreditar, mas de alguma forma todos nós confiamos nele dos dois lados. Ele finalmente, eu acho que me cansei da tensão. Mas da minha perspectiva, ele era tão honesto e direto que não havia dúvida de que ele poderia continuar. Você perguntou sobre como ele trabalhava com as pessoas? E acho que ele fez algumas coisas que foram profundas. Sua regra era, não haveria lacuna entre afirmações e fatos, que você tinha que ser implacavelmente honesto, franco e direto. Se houvesse algum tipo de omissão da verdade, ele saberia e lhe pregaria. E ele era, digamos assim, muito salgado em sua língua.

Isso manteve todo mundo ligado e honesto. E por causa disso você confiava nele. Você sabia que não havia sentido não dito. E ele também era um ótimo ouvinte. Então ele fez o que chamamos de escuta de forma livre. Ele literalmente ouvia com atenção total e total. Ele não estava fazendo seu e-mail e checando seu iPhone e esse tipo de coisa. Você teve sua atenção completa como ser humano. E se você estivesse divagando, ele deixaria você divagar. E me lembro de me repetir sete ou oito vezes. Eu disse: “Eu acabei de me repetir?” E ele disse: “ Tudo bem.” Ele entendeu como um treinador que eu tive que repetir o suficiente para acreditar.

Luiz Gastão Bittencourt: E como ele foi capaz de cheirar BS ou declarações de teste de estresse para que ele pudesse dizer quando as pessoas estavam dobrando a verdade ou omitindo detalhes?

Eric Schmidt: Eu acho que, por um lado, ele teve uma experiência massiva em fazer isso, então você fica muito bom em checar isso. Mas lembre-se, ele também teve muitas, muitas fontes. Então, nós teríamos executivos, eles tentariam fazer uma corrida ao redor de Bill. E eles tentariam voltar atrás na mensagem: “Isto é o que eu fiz. E é por isso que eu fiz isso. ”Bill diria:“ Não tenho certeza; vamos passar por isso de novo. ”E então, se a pessoa não contasse a verdade a Bill, ele os cortaria e ele seria bastante implacável. Ele entrava e dizia: “Não podemos confiar nessa pessoa. Não podemos confiar nessa pessoa. Precisamos tirá-los daqui. ”Ou“ Mova-os para fora desse trabalho ”. Ou o que for. Ele estava muito, muito, muito comprometido com os objetivos da organização.

Então pense em um treinador, usando uma analogia do futebol. O objetivo não é ter o quarterback com a bola mais longa; o objetivo é ganhar o jogo. Agora, se, como subproduto, o quarterback tiver uma conquista incrível, ótimo, certo? Mas no momento em que o quarterback fica confuso, temos um problema. Então, quando você está na posição de treinador, é tudo sobre a equipe. É tudo sobre ganhar. Em um negócio, é relativamente simples. Você tem um conjunto de objetivos compartilhados, que são – todos concordamos com quais são os objetivos da empresa. Bill era muito, muito bom em manter todo mundo nessa mensagem.

Luiz Gastão Bittencourt: Estou lendo uma citação aqui que tenho diante de mim, que foi algo que Bill aparentemente disse ao CEO da Chegg , Dan Rosensweig , e aqui vai. A última parte se refere a muito do que você acabou de dizer. “Eu não aceito dinheiro, não faço um balanço e não tomo merda.” Então eu tenho duas perguntas –

Eric Schmidt: Aliás, esse é o Bill.

Luiz Gastão Bittencourt: sim. Então eu tenho duas perguntas relacionadas a isso, talvez mais. A primeira é: como ele foi compensado?

Eric Schmidt: Ele recusou compensação.

Luiz Gastão Bittencourt: Quero dizer, isso foi tudo pro bono?

Eric Schmidt: Sim. E deixe-me dizer-lhe por que, ele explicou que ele tinha feito muito bem em seu trabalho anterior. E este foi o seu retorno à indústria, certo? Ele queria fazer isso. E ele não queria ficar confuso com dinheiro. Ele queria trabalhar com as pessoas sobre os princípios que ele se importava.

Luiz Gastão Bittencourt: selvagem. Então essa foi a sua devolução. Quero dizer, décadas de treinamento.

Eric Schmidt: E ele ganhou dinheiro suficiente. De sua perspectiva, criamos uma base para os jogadores de futebol, que as pessoas doaram em sua homenagem, o que ele ficou muito feliz. Mas ele é um bom exemplo de uma dessas pessoas que – ele estava muito motivado com a felicidade e o sucesso das pessoas. Ele ficou mais feliz quando estávamos ganhando e trabalhando em equipe. Essa foi a sua renda. Esse foi o seu sucesso. E em sua vida pessoal, ele treinou muitos – ele treinou futebol, ele trabalhou com uma enorme quantidade de jovens jogadores de futebol. Ele estava no seu dever cívico como principista como ele estava em suas empresas de coaching de emprego como a Apple e o Google.

Luiz Gastão Bittencourt: E agora que estamos falando sobre isso, também me parece que “eu não aceito dinheiro, não faço um balanço, e eu não tomo merda” estão um pouco inter-relacionados, no sentido de que, se você ‘ Não é incentivado a maximizar o seu tipo de retorno econômico mordendo o lábio que poderia encorajá-lo a ser muito mais próximo de não aceitar merda. Existem outros exemplos de tipos de linhas binárias que ele teve, ou coisas que ele não aceitaria?

Eric Schmidt: Bem, ele tinha uma espécie de regra de que você trabalharia com as pessoas e depois o problema. Então, se você pensar nisso como um treinador novamente, usando a analogia do treinador de futebol, se você tem o jogador errado na posição errada, você precisa trabalhar nisso. Então, de novo e de novo, “essa é a melhor pessoa que podemos trabalhar nesse problema? Existe uma alternativa? O que precisamos fazer para que essa pessoa tenha um melhor desempenho em seu trabalho? ”E então ele trabalharia no problema. O que acontece nas empresas, todo mundo quer falar sobre o problema. Ele queria falar sobre as pessoas e colocar as pessoas certas no lugar certo.

Luiz Gastão Bittencourt: Como ele demitiu pessoas ou encorajou pessoas a demitir pessoas? Qual foi a abordagem?

Eric Schmidt: Nós chegaríamos a uma decisão muito rapidamente, que não iria dar certo. E então, de certa forma – porque ele tinha alta credibilidade, ele ainda tinha alta credibilidade com pessoas que estavam perdendo seus empregos. E assim ele iria e diria: “Olha, isso não está dando certo e eu vou ajudá-lo em seu próximo papel”. E isso fez uma enorme diferença, o que é claro que ele fez.

Luiz Gastão Bittencourt: Você pode pensar em algum particular – e se é possível dar exemplos históricos que seriam realmente, realmente úteis – quaisquer desafios específicos que Bill lhe ajudou a superar? Há algum momento em que você olha para trás e que tenha sido particularmente estressante, angustiante ou difícil, espinhoso, pelo qual ele ajudou você?

Eric Schmidt: Bem, nós mencionamos esse papel público para mim. Ele foi muito útil com a empresa ir a público, que é um grande momento na história de uma corporação, ajudando-nos com os capitalistas de risco, pensando sobre quais eram as funções, porque é claro, ele tinha feito isso muitas e muitas vezes. Mas acho que não houve grande evento. Foi uma daquelas coisas em que ele se tornou no tecido. Ele era tão importante para nós que se tornou – começamos a tê-lo na minha reunião de equipe. Inicialmente ele tinha sido um treinador externo; Ele realmente participou da nossa reunião de equipe, onde ele normalmente não dizia muito. Ele fazia anotações e depois, é claro, depois trabalhava em questões que pareciam surgir. Ele foi muito útil quando começou a haver tensões entre a Apple e o Google. E porque ele conhecia ambos os lados, ele se sentaria lá.

Houve disputas sérias entre Steve e alguns executivos do Google sobre alguns dos problemas do Android versus iPhone, por exemplo. E essas disputas tinham a ver com quem poderia fazer o que, e propriedade intelectual, e esses tipos de coisas. E ele conseguiu que as pessoas conversassem umas com as outras que não teriam sido capazes de falar. Portanto, há um caso em que ter credibilidade nos dois grupos foi extremamente útil.

Luiz Gastão Bittencourt: Você disse para fazer as pessoas conversarem umas com as outras, que talvez não conversem umas com as outras – um dos principais fatos sobre Bill que tenho diante de mim é que ele ensinou Marissa Mayer, então CEO do Yahoo, a sentar quieto durante uma reunião e deixar que pessoas menos experientes cheguem a uma decisão. Há alguma abordagem particular ou recomendações de coaching que ele fez para você ou que você viu ele fazer para outras pessoas mais do que uma vez que se enquadram na mesma categoria de …

Eric Schmidt: Bem, vou dar um exemplo disso. Eu ficaria preocupado com algum problema e violaria minhas próprias regras. Então minhas próprias regras são ouvir, raciocinar e, então, tomar uma decisão coletivamente. E se não podemos fazer isso coletivamente, então eu vou forçar uma decisão. Mas, de vez em quando, enquanto eu estava suficientemente contente ou chateado, eu apenas deixava escapar a resposta e ele inevitavelmente dizia: “Venha, você sabe melhor do que isso.” E esse é um exemplo onde um treinador, porque ele viu me operando ele diz: “Você cruzou uma linha lá.”

Luiz Gastão Bittencourt: Quais foram alguns dos seus rituais de trabalho ou dia de semana de trabalho, se algum vier à mente.

Eric Schmidt: Ele levantaria às 5:30 da manhã. Ele estaria na academia das 6:00 às 7:00. Então ele era um madrugador. Ele treinou futebol às 3:00 ou 4:00 da tarde. Então ele teria que ir e ele tinha compromissos familiares. Então, ele normalmente estaria no escritório das 8:00 às 2:00 e depois iria treinar futebol. Claro que todos trabalhamos muito depois disso, então nós o chamamos. Mas ele, por exemplo, acreditava em fazer uma coisa bem, então quando ele estava treinando, ele não atenderia ao telefone. Você pode imaginar isso hoje, certo? De Steve Jobs ou eu ou qualquer outra coisa. E ele não responderia ao texto porque achava que aquilo era uma interrupção do que ele estava fazendo. Então ele era uma dessas pessoas de princípios de: “É nisso que estou trabalhando. Isso merece toda a minha atenção. ”Estou preocupado que estejamos perdendo esse estilo, o que eu valorizo ​​bastante.

Luiz Gastão Bittencourt: Como são os primeiros 60 a 90 minutos do seu dia? Por curiosidade. Quero dizer você – como é sua rotina matinal durante a semana?

Eric Schmidt: Com o que vou contar – bem, deixe-me contar como Bill e eu trabalhamos nisso. Sua estrutura de vida era de segunda a sexta, você está apenas correndo com a cabeça cortada, o mais rápido que pode, fazendo as coisas se moverem. E a regra dele era que nas manhãs de sábado, quando você acorda, quando é tipicamente quieto , é hora de sentar e realmente pensar sobre o que aconteceu na semana, passar por tudo, e conseguir você mesmo organizado. Como é a sua semana? Como é o seu mês? E leve o tempo que você levar para pensar apenas em sua própria cabeça. “Estou usando meu tempo da maneira mais eficaz?” E então eu tentei fazer isso todos os dias, no sentido de que, antes que qualquer outra coisa aconteça, uma vez que eu esteja acordado e em pleno funcionamento. Eu tento dizer: “Esse é o melhor uso do meu dia? o que estou perdendo? O que preciso fazer? O que eu esqueci de fazer ontem? ” Esse tipo de coisa.

Luiz Gastão Bittencourt: E você tem um tipo de seqüência de inicialização que é seu padrão, na maioria das manhãs? Você acorda no mesmo horário todas as manhãs? Eu sei que isso parece muito cotidiano , mas estou curioso para saber se você tem uma rotina matinal definida neste momento.

Eric Schmidt: Quando estou em um lugar por um tempo, sim, normalmente me levanto e como algo, embora não recentemente, eu acho que já tentei. Agora estou tentando um jejum intermitente, veja se isso faz diferença. Mas em qualquer caso, a primeira coisa que a maioria das pessoas que eu conheço é que elas estão online, certo? Então eles estão checando as notícias. Eles estão vendo o que aconteceu. E a indústria de tecnologia é tão dinâmica que as coisas realmente acontecem da noite para o dia. E você realmente precisa saber o que aconteceu. Um dos truques é tentar se concentrar em suas próprias notícias antes de ter notícias globais. Porque as notícias globais são tão viciantes. É como, “Oh meu Deus, oh, isso aconteceu. Oh, seja o que for. Você pode perder todo o seu tempo. Portanto, tente se concentrar em colocar seu próprio mundo em ordem. “Com o que me importo hoje? O que eu quero trabalhar? Estou feliz com o que estou fazendo hoje?

Luiz Gastão Bittencourt: Se você estivesse dando conselhos para alguém que procura um coach, um coach de negócios, como você diria a eles para examinar candidatos ou o que procurar?

Eric Schmidt: Coaching é uma habilidade especial. É como escrever. Existem pessoas que são ótimos escritores, há pessoas que são ótimas treinadoras, e há mais de uma, certo? Então a primeira pergunta é: é uma pessoa que ilumina um quarto? Isso é uma pessoa que tem esse carisma natural que as pessoas querem ouvir? É essa pessoa que podemos fazer parte da nossa equipe? E então eu acho que é uma questão de esperança que as pessoas sigam as recomendações do nosso livro sobre como realmente fazer isso. Mas coaching é algo altamente pessoal, certo? Quando você tem um grande treinador, você vai amar seu treinador, você pode voltar ao atletismo. As pessoas falam sobre seus treinadores em termos reverentes, porque fazem com que eles tenham um bom desempenho.

Luiz Gastão Bittencourt: Eu quero perguntar, mude um pouco as mudanças, e faça algumas perguntas sobre – efetivamente perguntas rápidas sobre fogo que eu gosto de perguntar a muitas pessoas que estão no podcast e vamos terminar um pouco. pouco. Mas antes de chegar a esses, o que você espera que o jejum intermitente faça? Quais são os benefícios que você espera dirigir? E como você faz isso?

Eric Schmidt: Bem, então a resposta é, então não há não há argumentos médicos – eles não são verdade – que evoluiu como caçadores onde tivemos relativamente baixas quantidades de comida por longos períodos de tempo, então o jejum era parte de ser um caçador – coletor e que nossos corpos são de fato mais saudáveis ​​e melhores quando comem – eles não são pastos contínuos. E então não há há toda uma escola de pensamento que diz que a melhor coisa a fazer é não comer para como 16 horas e depois comer um almoço ou um jantar ou apenas um jantar ou coisas assim. E as pessoas relatam que sua energia é igual ou melhor, que elas perdem peso, que se sentem melhor. A ciência ainda não está resolvida, mas vale a pena conferir.

Luiz Gastão Bittencourt: Sim, para pessoas interessadas ou se – certamente parece que você fez sua lição de casa – Peter Attia , que é MD e Dominic D’Agostino , um punhado de pessoas por aí tem uma literatura realmente boa explorando os benefícios do jejum, tanto intermitente quanto você está descrevendo, digamos 16 horas e, em seguida, olhando para mais prorrogado, digamos três dias jejum com dados que eles estão rastreando com monitores de cetona e glicosímetros e assim por diante. Então, vamos apenas pular em algumas dessas perguntas rápidas de fogo.

Eric Schmidt: Deixe-me apenas acrescentar que um dos grandes flagelos de nossas vidas hoje é a quantidade de açúcar que todos estão comendo e açúcar na forma de carboidratos, e assim por diante. Então, fazer experiências com essas dietas de baixo carboidrato e esse tipo de coisa pode ser bom para a sua longevidade e, certamente, para sua saúde de curto prazo.

Luiz Gastão Bittencourt: Sim, absolutamente. Muito a dizer lá. Mas vou guardar meu longo palanque para outra hora. Você tem algum livro que você tenha mais dotado para outras pessoas? E certamente você tem seus próprios livros, certo? A nova era digital , como o Google funciona e agora o Trillion Dollar Coach . Fora desses livros, há algum que você tenha dotado muito para outras pessoas?

Eric Schmidt: Eu acho que o que teve o maior impacto em mim e aquele que eu dei o maior número de pessoas tem sido [The Better Angels of Our Nature] . E [os melhores anjos da nossa natureza] é um livro de 700 páginas sobre a morte. E é escrito por um brilhante professor de Harvard que fala longamente sobre as taxas de mortalidade e a condição humana. E ele passa muito tempo falando sobre o que aconteceu há 200, 300, 400, 500 anos atrás. E quando você termina o livro, o que leva um longo tempo, você conclui que o mundo está em um lugar muito, muito melhor do que no passado, que mil anos atrás, o homem médio morreu em uma guerra e a média mulher morreu na gravidez aos 20 anos, e que uma criança nascida hoje tem uma probabilidade muito alta em quase todas as partes do mundo de viver até uma velhice natural. Essa é uma declaração extraordinária. E é por isso que as pessoas correm por aí dizendo: “Oh, o mundo está desmoronando. Nunca tivemos isso tão ruim ”. Isso não é verdade. E os dados dizem que não é verdade.

Luiz Gastão Bittencourt: E isso é Steven Pinker para pessoas que querem ver isso. E é um grande livro, 832 páginas. Você o recomenda e oferece esse livro porque ele oferece esperança em um mundo onde as notícias favorecem a catastrofização ou existem outras razões que você dá às pessoas?

Eric Schmidt: Esta é a minha opinião agora. Eu acho que o que aconteceu é que estamos cercados de informações. A informação que é emocional e negativa ocupa muito de nossas marcas, que elimina o otimismo. Temos visto um aumento na depressão, ansiedade e assim por diante, que eu acho que está, até certo ponto, ligado a essa mangueira de informações negativas. E uma pessoa que não sabia diria: “Oh, é o pior momento do mundo”. E eu diria a eles, se você pensa assim, imagine que você é o pai de um garoto de 18 anos em 1943, quem acabou de ser enviado para a frente alemã. Ou pior, imagine que você é pai de um menino de 18 anos na Alemanha em 1943. Então, novamente, as pessoas perdem a perspectiva por causa do efeito imediato. E também porque há muita coisa vindo até nós.

Luiz Gastão Bittencourt: Eu quero falar sobre – isso pode não estar diretamente relacionado, isso pode ser um exagero, mas apenas depressão, ansiedade, momentos mais sombrios, mais difíceis, vamos apenas dizer, e entender isso no nível macro, eu concordo completamente com você se você ler este livro. Certamente, se você olhar os dados, estamos em um momento espetacular. Por si só apenas para humanizá-lo um pouco, para as pessoas que estão ouvindo, porque falamos sobre muitos dos sucessos, muitas das empresas que estiveram envolvidas – você tem algum fracasso favorito? E com isso quero dizer falhas ou momentos realmente difíceis que prepararam o palco para sucessos posteriores, possivelmente, ou lhe ensinaram algo que depois acabou tendo um tremendo valor.

Eric Schmidt: Para mim, o momento chave na minha carreira profissional foi a decisão de ir para a Novell da Sun e depois a decisão de deixar a Novell. E quando eu estava na Novell, que foi uma reviravolta hardcore – um negócio difícil, muitos problemas. É aí que muitas das habilidades que eu não desenvolvi quando estava na Sun foram desenvolvidas. Você não sabe realmente como é um bom líder até enfrentar um desafio realmente difícil. Mas mais importante, John Doerr nunca teria me recrutado para o Google pela Sun porque não seria apropriado para um membro do conselho.

Então, o fato de eu ter ido para a Novell me deu o campo de treinamento de que, quando eu chegava ao Google e havia coisas que eu não gostava, eu chamava, eu diria, eu empurrava. Outra coisa que aconteceu foi, meu hobby é voar de avião e eu estava treinando em um jato pequeno. E o treinamento de jato, porque é vida e morte, eles realmente o empurram para tomar decisões e assumir o comando. E para mim, o treinamento a jato – eles realmente em um ponto eles tinham um co-piloto e disseram ao co-piloto para ser incrivelmente inútil sem me dizer que, a fim de me treinar para assumir o comando em uma situação difícil no simulador.

Então todos contribuíram para o meu desenvolvimento como um líder de força de vontade. Qualquer caminho que você chegar lá, você tem que estar disposto a assumir o comando e você tem que estar disposto a tomar decisões. O que Bill diria é: “Alguém tem que tomar a decisão, ter um processo apropriado e tomar a decisão e seguir em frente”.

Luiz Gastão Bittencourt: Como você percebeu que seu co-piloto estava sendo inútil e como você reagiu a isso?

Eric Schmidt: Bem, eu estou acostumado a ter bons co-pilotos e quando eles começam a te dar informações que não fazem sentido e agora você tem o seu vôo e a sua crise e ele está te dando informações ruins, você fica irritado. E assim, para mim, demorou um pouco para descobrir que havia algo errado, porque estou muito confiante. E uma das coisas que nesse cenário particular de co-piloto eles me ensinaram foi: “Você sabe o que é certo; use cada pedaço do seu corpo, certo? Suas mãos, seus olhos, seu pensamento, sua experiência, para sair da situação. E se houver algo errado por aqui, se não for crítico para a vida, lide com isso mais tarde ”.

E essa priorização realmente ajudou. Por isso, havia muitos exemplos no início do Google em que havia opções que teríamos em torno de como configuramos nossos sistemas de receita ou contabilidade ou o que levamos para os negócios ou assim por diante. Mas eu sabia as respostas porque tinha passado por isso na Novell e entendi que essas decisões seriam tomadas da maneira mais conservadora – conservadora no sentido de menos agressiva do ponto de vista contábil.

Luiz Gastão Bittencourt: Você estava discutindo Bill antes, ou apenas eu deveria dizer descrevendo, e pareceu-me pelo menos, se eu estou lendo nas entrelinhas, que ele tinha um senso intuitivo incrível como você mencionou, uma espécie de tendência humanista que seria levá-lo a se concentrar em como outras pessoas estavam se sentindo e as pessoas antes do problema e assim por diante. Você tem superpoderes, ao que parece, no desenvolvimento hiper analítico de estruturas e sistemas e assim por diante. Você descobriu, por exemplo, que sua exposição às artes, que eu sei que você tem muito, ajudou você também no sentido de negócios? Ou são esses tipos de domínios separados para você como o analítico, o principal driver nos negócios? Existe um lugar para os mais intuitivos?

Eric Schmidt: Como um aparte, minha página da Wikipedia diz que sou um colecionador de arte do mundo, e isso é falso. E deixei isso porque uso como exemplo para dizer que nem tudo que você lê na internet é verdade.

Luiz Gastão Bittencourt: Você tem envolvimento com arte?

Eric Schmidt: Sim. Mas deixe-me deixar responder. Eu quero responder sua pergunta. Eu não queria não contar a verdade.

Luiz Gastão Bittencourt: sim.

Eric Schmidt: Então eu acho que quando você tem uma pessoa hiper analítica, que eu sou, e muitas pessoas na minha indústria são, você pode ser surdo, e qualquer coisa que você possa fazer para aumentar sua compreensão, se você é como eu, de como as pessoas vão reagir às coisas, como as pessoas vão perceber emocionalmente o que você está fazendo é útil. Quando começamos no Google, simplesmente jogávamos as coisas, apenas jogávamos coisas fora. Nós não nos preocupamos com o impacto que eles tiveram. Talvez eles trabalhassem, talvez não.

Mas aprendemos rapidamente que precisávamos ter um processo de liberação total, que, novamente, Bill e eu estabelecemos onde julgaríamos, por exemplo, como isso seria percebido? Devemos executar este teste? Certo? Qual é o quadro moral disso? Então, as empresas são mais do que apenas produtos. Na verdade, eles são sobre pessoas e emoções e moralidade. E nós tivemos valores muito bons dos fundadores a esse respeito. Mas, operacionalmente, era importante para mim e para todos lembrar que essas coisas afetam a vida das pessoas. Você tem que realmente pensar sobre isso.

Luiz Gastão Bittencourt: Como Bill ou talvez como ele, eu não sei se ele fez, pensar sobre a palavra sucesso ou o que isso significava para ele ou o que isso deveria significar para outras pessoas? Você tem alguma janela para isso?

Eric Schmidt: Bem, ele viveu sua vida do jeito que eu estou falando sobre ele agora. Então ele era uma pessoa de princípios de alta integridade, ele esperava isso dos outros, e ele achava que uma vida bem-sucedida era uma vida bem consistente com esses princípios, e onde você poderia ter um propósito com o qual você se importasse. E seu trabalho como treinador era levar todo mundo a isso, sentir que eles tinham conseguido isso enquanto coletivamente faziam com que o time tivesse essa sensação.

Eu vou te dizer que não há nada mais divertido do que ter uma equipe muito rápida, onde todos estão remando na mesma direção, certo? Essa sensação de poder e aquela sensação de excitação e sensação de energia. E alguém disse: “Ei, eu só tenho uma ideia nova. Ei, podemos fazer isso? Ei, eu quero fazer esse telefonema? Tudo bem? É isso … ”“ Claro. Ótimo, blá, blá, blá, blá blá . ” Certo? Não há nada disso na minha vida antes ou depois.

Luiz Gastão Bittencourt: Isso às vezes é uma pergunta difícil de fogo rápido. A resposta não precisa ser fogo rápido, mas a pergunta que eu tento manter curto, e se ele não ir a qualquer lugar, isso é totalmente bem também. A questão é esta: se você pudesse colocar qualquer coisa em um outdoor metaforicamente falando, atingir bilhões de pessoas não comerciais . Uma palavra, uma pergunta, uma citação ou recomendação e imagem, qualquer coisa? Alguma coisa vem à mente que você gostaria de bilhões de pessoas para perceber e fazer um balanço?

Eric Schmidt: Eu acho que para mim, é software e pensamento analítico. Acredito que nos próximos 50 anos, a sociedade humana terá sistemas humanos incrivelmente complicados. Então, se você pensar nas coisas com as quais lidamos todos os dias, o sistema judicial, o sistema político, o sistema prisional, o sistema de trânsito, o que você tem, eles foram arquitetados em um mundo onde não temos muitos dados, e não tínhamos muitos softwares e não podíamos realmente medir tudo. E eu acho que muitos desses sistemas serão muito bem projetados. E se você for projetar esses sistemas, faça o design com base nos resultados de que você gosta. Então, nos sistemas prisionais, você está se importando mais com punição ou reincidência, como exemplo.

Nos sistemas econômicos, você se preocupa mais com o crescimento da receita ou com o crescimento do emprego? Eu recomendaria o último porque os empregos são uma identidade para todos. Então, eu preferiria um sistema econômico que maximizasse a criação de empregos sobre a receita total. Portanto, os sistemas de medição e as análises, de modo que o tipo de software e sistemas analíticos que podem ser construídos agora devem nos permitir ter o mundo que queremos, certo? Nós nos importamos mais com um grupo ou outro? Agora nossos sistemas políticos, que variam de país para país, precisam nos permitir tomar essas decisões, mas há esperança para as pessoas que estão sujeitas a punições que não se encaixam no crime, e as penalidades econômicas que não se encaixam no trabalho ser abordado através destes programas sistematicamente. Sabemos, por exemplo, que podemos identificar preconceitos agora de maneiras que não podíamos antes.

Então, pessoas que têm preconceito contra eles, pessoas que foram preconceituosas, pessoas que são vítimas dessas coisas terríveis, nós temos um jeito agora de medir isso e, eu acho, eliminá-lo com um bom design de sistemas. Então eu acho que pelos próximos 50 anos, a grande narrativa será quem está projetando esses sistemas? Como eles funcionam? Quais são os valores que estão neles? Como os medimos? E muito do trabalho que o Google faz e eu faço agora está relacionado ao uso de inteligência artificial e aprendizado de máquina para tentar construir esses sistemas para serem mais eficazes contra as metas que nosso país deseja.

Luiz Gastão Bittencourt: obrigado. Excelente resposta. Eu acho que este é um bom lugar para começar a embrulhar. E isso foi muito divertido para mim. Então, obrigado novamente por tomar o tempo e eu recomendo as pessoas confira Trillion Dollar Coach , subtítulo Liderança Playbook do Vale do Silício, Bill Campbell , que Eric co-autoria com Jonathan Rosenberg e Alan Eagle. Bill tem estado na minha mente há tanto tempo, eu quero dizer há décadas neste momento e eu tenho tanto pesar que eu nunca tive a oportunidade de conhecê-lo pessoalmente e ter esperado por um livro como este para sair. Quero dizer, é simplesmente incrível que finalmente tenha acontecido e estou muito feliz por vocês terem juntado tudo isso e que as pessoas tenham a oportunidade de olhar por cima do ombro de pessoas como você e esta que é a lista de empreendedores como eles foram treinados por esta ser humano incrível, não apenas treinador, não apenas mente de negócios, mas ser humano chamado Bill Campbell.

E as pessoas podem encontrar mais, certamente sinta-se livre para adicionar qualquer coisa aqui, mas eles podem encontrar mais informações sobre isso em trilliondollarcoach.com. Eles podem acenar Olá para você @ EricSchmidt no Twitter. LinkedIn, eles podem encontrá-lo facilmente. E também no Facebook, EricSchmidt76. E incluirei links para tudo o que discutimos nas notas do programa. Eric, você tem alguma última palavra? Partindo comentários, recomendações para pessoas, qualquer coisa que você gostaria de dizer antes de terminarmos?

Eric Schmidt: Bem Tim, tem sido um privilégio incrível estar no show. Quando penso na maneira como você comunicou as idéias e os princípios que você estabeleceu, Bill amaria você por causa do que você representa.

O que é interessante sobre o nosso livro sobre Bill é que Jonathan e Alan e eu começamos este livro apenas como um agradecimento a alguém que foi nosso treinador e mentor e teve um enorme impacto. Mas o que descobrimos foi que essencialmente não havia literatura sobre como treinar equipes nos negócios. Não havia fatos, não havia analogias, não havia como falar. Então, o que descobrimos é que os princípios que ele nos ensinou diretamente são os princípios universais de gerenciar equipes, certo? Do futebol aos negócios. E todo mundo precisa de um treinador.

Luiz Gastão Bittencourt: Sim, isso é muito, muito verdadeiro. Na verdade, eu não consegui um treinador nessa função até dois anos atrás e, certamente, para as pessoas que estão ouvindo, mesmo que você tenha uma pequena organização, mesmo que você seja sua organização, como uma pessoa solteira e trabalhe com empreiteiros, por exemplo. até mesmo para simplesmente responsabilizá-lo e forçá-lo a esclarecer que seu pensamento é tão alavancado e valioso. Estou muito feliz que vocês tenham colocado este livro. Então, obrigado mais uma vez, eu realmente agradeço por você não ter apenas tempo para juntar o livro, mas também compartilhar algumas de suas lições aprendidas nesta conversa.

Eric Schmidt: Ok, bem, muito obrigado, Tim.

Luiz Gastão Bittencourt: Eu aprecio isso e todo mundo ouvindo, você pode encontrar links para tudo nas notas do show, como de costume no tim.blog / podcast e até a próxima vez, obrigado por ouvir.