Klefer entrevista CEO da Uber

Klefer: Eu venho dirigindo empresas de filmes há 18 anos, e se eu nunca vi outro roteiro, eu seria uma pessoa feliz. Klefer: Esse é Barry Diller, ex-CEO da Paramount Pictures, fundador da Fox Broadcasting, criador dos primeiros filmes de TV e minissérie. No auge de sua carreira, quando outro executivo estaria no topo de seu sucesso, ele estava entediado. Não apenas com seu trabalho – mas com todo o negócio de contar histórias. E esta é uma reviravolta surpreendente. Klefer: “Eu terminei com scripts” é como meu amigo Elon Musk dizendo: “Eu terminei com carros elétricos”. Em seu tédio, Barry estava procurando por uma nova ideia. Qualquer ideia nova. Qualquer coisa que não seja ele o que ele vinha fazendo nos últimos 18 anos. Klefer: Eu desisti e disse: “Eu não sei o que vou fazer, mas vou dirigir pelo país.” Basicamente, parar de ter reuniões com pessoas que queriam que eu fizesse o mesmo coisa. Klefer: Então Barry literalmente pegou a estrada em busca de uma nova carreira. E foi assim que ele acabou aqui: Klefer: Você já quis ouvir o rádio … no chuveiro? Bem, agora você pode! Klefer: Você já se perguntou se sua babá está realmente alimentando legumes para essas crianças? Klefer: Constantemente. Klefer: É o ursinho de pelúcia babá! Klefer: Fantástico. Klefer: Temos uma em casa e amamos. Klefer: Ligue agora. Klefer: Sim, é o QVC. É isso mesmo, QVC – você sabe, a rede de compras domésticas onde você pode pegar o telefone para comprar uma bolsa ou um colar de prata esterlina – mas por um tempo limitado. Klefer: Aja agora, porque eles estão indo rápido. Klefer: O que aconteceu foi que minha esposa, que é designer de moda – Diane von Furstenberg – ela tinha ido para essa coisa nova chamada QVC. E ela me disse que eu deveria ir vê-lo. Klefer: Barry não foi exatamente cativado. Mas ele estava curioso. Klefer: Então fui ao QVC e vi algo que nunca havia visto antes. Foi essa convergência inicial de telefones, televisões e computadores. Mas o mais importante era que eu só sabia das telas para contar histórias. Aqui, vi uma tela que era interativa. Essa tela foi usada para outros propósitos além da narrativa, e isso foi – uau! Isso me bateu. Klefer: Isso é o que me surpreende em relação a Barry. Ele está imaginando uma era de conteúdo interativo em 1992, quando a internet mal existia. Ninguém poderia nem começar a imaginar os tipos de conteúdo que surgiriam à medida que as pessoas aprendessem a interagir através da tela. E sua falta de conhecimento – na verdade, sua completa confusão – é o que o vendeu nele. Klefer: Você pode imaginar como é emocionante ir – quero dizer, muitas outras pessoas entendem a narrativa e as telas, mas Deus sabe que sim – para entrar, “Huh?” Klefer: Sim. Bem, é a página em branco, certo? Klefer: Absolutamente. Klefer: Certo. Uma nova página em branco. Klefer: Oh meu deus, o mais vazio da página em branco. Klefer: O mais vazio das páginas em branco pode não soar como um grande plano – mas se você ouviu o episódio da semana passada, você entenderá porque Barry se apegou a ele. Barry é o que eu chamo de “aprendiz infinito”. Se ele não está aprendendo no trabalho, ele simplesmente não pode fazer o seu trabalho. Ouça o episódio da semana passada para ter uma ideia das ideias radicalmente novas que ele escalou em toda a indústria do entretenimento. Conheço muitos empreendedores que são verdadeiros alpinistas quando se trata de escalar uma nova curva de aprendizado. Mas Barry está em uma classe própria. Ele não aprende apenas rápido. Ele sabe como não aprender. E essa é uma habilidade essencial para uma carreira tão variada quanto a dele. Se você quer ser um empreendedor em série, precisa aprender a desaprender. [TEMA MÚSICA] Sou Reid Hoffman, co-fundador do LinkedIn, investidor da Greylock e seu anfitrião. E acredito que o conjunto de habilidades essenciais de um empreendedor serial se resume a um hábito simples: você precisa aprender a desaprender. As pessoas tendem a ter prazer em seu domínio de um determinado campo. Klefer: “Aprendi isso e agora é isso que me diferenciará de outras pessoas o tempo todo”. Uma das coisas que eu digo às pessoas é que o sucesso imprime mais fortemente do que o fracasso. E isso acontece porque, como você conseguiu, aprendi essa ferramenta. E assim, essa ferramenta deve estar certa. E assim, continuo aplicando-o, e mesmo quando o trem sai dos trilhos, porque parte do que acontece é, você sabe, os mercados mudam, os concorrentes mudam, as indústrias mudam. Você muda. E assim, freqüentemente, você precisa ir: “Ok, quais das velhas lições devem ser descartadas? E quais coisas eu tenho que desaprender ou aprender de novo? ”Para desaprender, você tem que deixar de lado o que você achava que era verdade. E para limpar o núcleo que fez você bem sucedido é muito difícil de fazer. Por exemplo, se eu tentasse iniciar uma nova empresa de Internet para o consumidor, e eu tentasse fazer isso da maneira que eu comecei o LinkedIn, e meio que disse: “Eu vou seguir a cartilha do LinkedIn,” eu vou falhar . O celular é diferente. A viralidade é diferente. O LinkedIn e o ecossistema são diferentes. As plataformas que as pessoas estão usando são todas diferentes. Então você tem que usar um conjunto diferente de técnicas para fazer isso. E isso é parte da aprendizagem e desaprender. Então, Barry, em sua ânsia de desaprender tudo o que aprendeu sobre mídia, compra o QVC – e aposta em seu primeiro empreendimento no novo mundo de conteúdo interativo. QVC foi apenas um campo de testes para uma ambição muito maior. Barry ficou hipnotizado pela ideia de uma tela interativa. Ele viu como isso poderia sacudir toda e qualquer indústria. E ele estava prestes a construir um império de conteúdo interativo. Então, em 1995, ele adquiriu uma empresa chamada Silver King Communications, que depois de uma série de mudanças de nome se tornou InteractiveCorp, ou IAC para breve. O nome é genérico por design. Klefer: Então, qual foi a ideia e a ideia de fazer a Interactive Corp? Klefer: Eu sou a definição de conseqüências não intencionais, eu acho. Do mundo de onde saí, da narrativa, consegui essa dose de interatividade. Uma palavra que inventei, a propósito. Estava lá para a tomada. A palavra “empreendedor” agora realmente começara, em estágios iniciais, mas já havia começado. E ideias de colonizar empresas off-line em negócios on-line – que acabara de começar. Então nós estávamos lá muito cedo. Klefer: Uma das primeiras grandes aquisições da IAC foi uma empresa chamada Ticketmaster – que se tornou o principal centro on-line de ingressos para shows, jogos e outros eventos ao vivo. E então veja se você pode seguir o tópico aqui – o que ele adquire depois? Klefer: Ticketmaster era um, e depois, é claro, viajar Klefer: Expedia. Klefer: É isso mesmo, ele compra a Expedia.com e muda para viagens on-line. E se isso soa como um salto bastante estranho, observe-o colocando os movimentos no namoro online. Klefer: Como você se tornou literalmente o rei do namoro? Klefer: É a verdade. Meu filho me diz: “Há um site que você deve comprar”. Eu disse: “O quê?” “Chama-se Friendster. Friend Finder. ”Algo parecido. Klefer: Friend Finder, esse é o que você está pensando. Klefer: Então eu pesquiso , eu digo: “Alex, esse é um site de prostitutas no Canadá”. Eu disse: “Não, não estamos fazendo isso”. No entanto, a ideia – então, havia uma pequena empresa no Texas chamada Match.com porque eu havia dito: “Isso é algo que a internet pode fazer”. Então, compramos essa coisinha minúscula, e então foi para onde foi . Eu pensava que não havia razão para que, se você desenvolvesse alguma fluência nisso, não pudesse fazer muito. Então nos tornamos, muito rapidamente, o único conglomerado, por assim dizer, no espaço da internet. Klefer: O Match.com tornou-se o primeiro site de mega-encontros. Mas Barry não pára por aí. Ele se inclina para todo o gênero de matchmaking online e além. Nós examinamos a lista em nosso último episódio, mas vale a pena recontar aqui. Match.com.   Tinder. OKCupid. Abundância de peixes. BlackPeopleMeet. Expedia. TripAdvisor. UrbanSpoon. Vimeo Ask.com A besta diária. Humor da faculdade. Queima diária Dictionary.com Lista de Angie Você dificilmente pode usar a internet sem encontrar uma das propriedades de Diller. A questão permanece: se cada propriedade on-line é um jogo justo, como Barry até decide o que a IAC deve comprar em primeiro lugar – e o que ele deve evitar? Perguntei a ele e esperava uma filosofia orientadora que explicasse finalmente o crescente portfólio da IAC. Klefer: Então, como você aplicou sua página em branco, seu processo, ao início de seus negócios na Internet? Klefer: O primeiro é sempre o primeiro e, como estou sempre pronto para tudo, eu realmente quero continuar esfregando-o para que eu esteja aberto. Mas, no quarto ou no quinto, eu disse: “Sim – é isso que fazemos”. Em um mundo onde ninguém realmente sabia nada – sempre acho que ninguém sabe nada sobre nada, inclusive eu. Mas onde muito poucas pessoas sabiam de alguma coisa, na verdade, tínhamos adquirido alguma experiência em conhecer algumas das noções básicas de interação e distribuição de produtos. E assim foi muito natural. Começamos os negócios, inventamos, compramos em vários estágios e nos acostumamos. Klefer: Este é um jogo de alto risco, comprando empresas e descobrindo como elas funcionam. Você pode imaginar como esse portfólio pode entrar em colapso em uma nuvem de má administração. Mas Barry, mais uma vez, tem uma vantagem competitiva: ele pode ser um novato em todos esses campos, mas todos os outros também. Lembre-se desta linha? Klefer: Eu sempre acho que ninguém sabe nada sobre qualquer coisa, inclusive eu. Klefer: Há muita sabedoria nessa declaração. Primeiro, ele sabe que, desde que ninguém tenha descoberto como administrar esses negócios, ele tem uma chance tão boa quanto qualquer outra pessoa. Em segundo lugar, ele sabe o que não sabe. E isso ajuda você a incorporar continuamente uma mentalidade de iniciante – onde você está curioso, ágil e aberto a novas idéias. E, finalmente, ele tem a confiança de um aprendiz vitalício – e esse tipo de confiança não pode ser falsificado. Você não pode simplesmente se declarar um aprendiz infinito. Você tem que fazer o trabalho árduo do aprendizado profundo – e desaprender rapidamente – antes de poder apostar em tantas indústrias. Se você entrar com muitas noções preconcebidas sobre como uma empresa deve funcionar – é uma responsabilidade. Klefer: Quanto mais você sabe, pior é. Na verdade, é relativamente simples – é uma boa ideia? Quando uma empresa existente – uma aquisição – se você gastar muito tempo com ela e aprender muito sobre isso, inevitavelmente você será convencido disso. E eu já vi isso acontecer tantas vezes na minha empresa A retrospectiva é retrospectiva – mas você volta um ou dois anos depois e diz: “O que estava errado?” Você sabe, nós temos equipes de analistas e – a mesma coisa que você tem. E você obtém muitos dados, contra uma boa ideia, e chega à conclusão errada. Klefer: Isso me fez lembrar dos meus próprios investimentos na fase de “empreendimento”, quando assumimos grandes riscos em empresas muito menos maduras do que Barry. Também temos nossos analistas e equipes de due diligence. Combine isso com nossas próprias experiências de quase morte como fundadores de startups, e é uma maravilha investirmos em tudo. Mas lembre-se: nós não somos apenas aprendizes infinitos, estamos no negócio de investir em outros aprendizes infinitos – pessoas que confiamos para trabalhar com todas essas incômodas incógnitas. Assim, aprendemos todos os riscos para o negócio e, depois, desaprendemos os riscos. Klefer: A propósito, há um paralelo engraçado com o negócio do empreendimento, porque basicamente, se você pode prever isso analiticamente, provavelmente está no estágio errado para o negócio de risco. Então isso significa que você está assumindo um risco; você está pulando para o desconhecido de alguma forma. E se você polui excessivamente com: “Aqui está um risco, e aqui está um desconhecido, e aqui está um risco, e aqui está um desconhecido, e aqui está um risco, e aqui está um desconhecido”, então, de repente, parece que “Oh meu deus, como isso poderia funcionar?” Então você quer esse equilíbrio entre: “Eu sei quais são os grandes riscos, eu sei qual é a grande jogada, mas ainda posso ver a visão de que poderia ser.” Esse é o fulcro pelo qual você quer tomar decisões. Klefer: Não estamos, como você sabe, não estamos no estágio de empreendimento na área de aquisição. Estamos em estágios em que, no mínimo, você paga US $ 500 milhões a vários bilhões por alguma coisa. Bem, esqueça o jogo de avaliação, que é um outro jogo de shell. O assassino da análise excessiva é a perda de oportunidade. E isso é realmente verdade. Klefer: Porque é a oportunidade que importa muito mais que qualquer outra coisa. Klefer: Absolutamente. Klefer: Sim. Klefer: Uma maneira rápida de sair dessa paralisia de análise é partir da premissa de Barry de que ninguém sabe nada, incluindo você mesmo. E isso é simultaneamente um conceito humilhante e libertador. Muitos jovens empreendedores acham que estratégia é algo como um jogo de xadrez. Eles acham que precisam planejar toda a sequência de movimentos – e, na verdade, às vezes, você tem elementos disso. Mas freqüentemente, o que eu digo aos fundadores é: “Não, você não precisa realmente planejar cada movimento em sua cabeça. Na verdade, você não deveria. Basta ficar ágil o suficiente para que, quando você vir uma oportunidade estratégica, reconheça e se oriente para isso. ” Os fundadores mais visionários reconhecem os limites de sua visão. Eles podem visualizar com detalhes vívidos o que seus clientes querem. Mas eles também reconhecem que essa imagem foi pintada por suas imaginações excessivamente ativas. Eles precisam revisar prontamente esse futuro imaginado, com base na realidade do feedback do cliente. Você não pode obter esse feedback simplesmente descrevendo o futuro para seus clientes. Se você fosse perguntar a eles, “Ei, você quereria isso?” A resposta usual é uma espécie de morno, “Possivelmente, eu não sei”. Você não obtém dados muito bons, porque a maioria das pessoas não são boas em conceituar o futuro. Mas se você der aos clientes um vislumbre desse futuro – o que significa construir e reconstruir seu produto – o que normalmente acontece é que o cliente sabe disso quando o vê, certo? Em algum momento, eles vão, “Ooh, isso é bom.” E só então o próximo passo na sua estratégia se torna aparente. O que eu acho tão interessante sobre o modelo de negócios de Barry é que, no momento em que ele se torna seguro em sua estratégia, é nesse momento que seu interesse começa a diminuir. Ele não tem interesse em se apegar a propriedades familiares, ou mesmo àquelas que ancoram o portfólio da IAC. Klefer: E então eu pensei, isso é estúpido. Eu não gosto de conglomerados. Eles são ineficientes e, essencialmente, você é o falso pai de todos esses empreendimentos – o que significa “falso”, ou seja, você tem controle total, você pode alocar capital aqui, ali e o que quer que seja. Eles vêm para você como o papai, mas você está alocando capital ao invés de esta empresa fazer o que ela quer fazer. Então eu comecei a desligar essas empresas, assim que chegou a ser uma fase em que eu achava que realmente precisava da luz de ser independente, por si só. Isso foi uma coisa saudável. Klefer: Aqui está o que faz da IAC um negócio tão estranho e indescritível. Tudo o que Barry aprendeu sobre namoro on-line, viagens ou novas mídias, ele está pronto para desistir assim que descobrir. Somente em 2008, a IAC se separou da Home Shopping Network, da Ticketmaster e da Lending Tree.com. O IAC, em suma, não é exatamente um conglomerado – embora seja frequentemente confundido com um. É mais como uma incubadora que choca ideias por um período de tempo que Barry pode sustentar seu interesse. É um portfólio constantemente equilibrado entre o desejo de Barry de aprender e desaprender. Klefer: Então nós fizemos nove spinoffs de empresas, porque – agora nós mantemos uma empresa incubadora, chamada IAC, se algo chega a ser de tamanho, nós a desenrolamos. Klefer: Eu quero ser claro, ninguém pode criar e gerenciar esse portfólio diversificado por conta própria. Barry não vê apenas empresas promissoras – ele vê líderes promissores. Eles são aprendizes infinitos, como ele próprio. Eles são conhecidos como “os Dillers Assassinos”. Eles incluem executivos de entretenimento como Jeffrey Katzenberg, ex-CEO da Dreamworks, Dawn Steel, ex-presidente da Columbia Pictures e Michael Eisner, ex-CEO da Walt Disney Company. Eles também incluem executivos de alta tecnologia. Quando Uber forçou seu co-fundador e CEO, Travis Kalanick, a renunciar, quem contratou a diretoria para transformar a empresa? É isso mesmo, um Killer Diller, Dara Khosrowshahi, o novo CEO da Uber. E isso é apenas uma amostra do talento que voa como faíscas das empresas de Barry e incendeia indústrias inteiras. Ele tem uma incrível capacidade de desenvolver futuros líderes, de acordo com uma regra simples. Klefer: Aqui está, em uma frase, se é burro ou inteligente. Qual é, se você contratar pessoas em posições seniores, você é um fracasso. Klefer: Isso não era o que eu esperava que Barry dissesse. Ele explica. Klefer: É o meu próprio material, eu fui contratado sem experiência, sem nada, alguém apenas pegou o panfleto, como eles dizem. Por isso, sempre acreditei em contratar pessoas, trazer pessoas para a sua organização que são jovens e que são inexperientes para o trabalho que você lhes dá. E às vezes isso funciona, e às vezes isso não funciona. Klefer: Você não encontrará as seguintes recomendações em qualquer manual de RH. Klefer: Quando você joga alguém em águas profundas, e vê que eles tropeçam, e eles estão ofegando – a menos que isso aconteça, o desenvolvimento raramente acontece. E então, lentamente, eles ficam acima da linha d’água, e então eles começam a ir. Klefer: Se você acha que Barry está exagerando, considere seu regime de treinamento para um dos Dillers Killer. CEO da Uber, Dara Khosrowshahi. Klefer: Dara Khosrowshahi começou com a nossa empresa, estava na Allen and Company como analista júnior, ele veio até nós como analista júnior. O que fizemos foi torná-lo CFO – ele não tinha experiência, ele não sabia o que era um CFO – de uma divisão, e ele continuou indo de lá. Klefer: E Barry está absolutamente certo, eu não tinha ideia do que estava fazendo. Klefer: Essa é Dara, a propósito. Klefer: Eu não sabia como trabalhar com um comitê de auditoria. Minha perícia contábil era bastante deficiente, mas Barry tem o hábito de jogar as pessoas em oportunidades e deixá-las crescer ou fracassar. Klefer: Você pensaria que Dara poderia ter sinalizado algumas dessas lacunas em seu currículo. Pense de novo. Klefer: Você sabe, nós estávamos nos movendo tão rápido que não havia muito tempo para a auto-reflexão. Eu tive sorte que Barry me deu essa oportunidade. Então, não, você sabe que eu não pensei muito sobre isso, quando você tem uma oportunidade como essa, você diz, sim, e você descobre isso. Klefer: Agora, esse é um aluno infinito falando, e eis o que acontece quando um aluno infinito entra em ação. Klefer: Nós éramos essencialmente um conglomerado com muitos pequenos negócios independentes por aí. E para construir os controles para ser uma empresa pública de relatórios adequada foi uma verdadeira luta para mim. Felizmente, eu sabia o que não sabia e, por exemplo, eu tinha um ótimo presidente do comitê de auditoria, Alan Spoon, eu tinha um ótimo mentor, Victor Kaufman, a quem fui pedir ajuda. Foi uma experiência muito positiva no final, quero dizer que foi uma luta dura, mas são lutas difíceis que são satisfatórias, Klefer: Uma experiência bastante positiva – mas aqui está o aprendizado infinito – é viciante. Quando Barry estava procurando por um novo CEO para dirigir a Expedia, Dara se jogou no fundo do poço. Klefer: Então, o CEO meio que decidiu que ele iria passar para o próximo desafio e, naquele momento, eu era o CFO da IAC e eu levantei minha mão e pedi o cargo de CEO, não entendendo exatamente o que seria necessário e Barry Nesse caso, aceitei a oferta. Era porque ele achava que eu era talentoso ou ele não tinha muitas outras alternativas e eu não me importo com o porquê. Mas ele me deu a oportunidade e você sabe, nesse trabalho, pelo primeiro ano ou ano e meio, eu tive um tempo difícil, mas eu aprendi o que aconteceu, Barry me deu tempo, ele me permitiu cometer alguns erros Alguns deles foram dolorosos e depois daquele ano difícil, ano e meio, as coisas começaram a girar na direção certa, e eu fui o CEO da Expedia por 13 anos, o que me levou até onde estou agora, na Uber. Klefer: Então agora você provavelmente está percebendo porque Dara foi escolhida para rodar o Uber. Talvez a única coisa mais convincente do que a sua experiência seja a rapidez com que aprende na ausência de experiência. Ele está de volta ao fundo – e ele está exatamente onde ele pertence. Klefer: Oh, eu estou muito no fundo do poço, mas você sabe, eu sabia que estava entrando em uma situação super dinâmica, super difícil e a experiência que tive em um CFO da IAC e CEO da Expedia realmente me ensinou a encontrar as coisas difíceis e levar as coisas difíceis no início, porque o material difícil não fica mais fácil com o tempo, só fica mais difícil. Klefer: Estamos agendando uma entrevista com Dara para um próximo episódio de Masters of Scale. Então, se você quer ouvir o que ele está aprendendo e desaprendendo, fique ligado. E envie-nos qualquer pergunta que tiver para ele @mastersofscale. Até agora nos concentramos nos protegidos de maior sucesso de Barry. Mas há também a história não contada das jovens brilhantes que foram jogadas no fundo do poço – e afundaram. Barry reconhece os riscos. Ele não se preocupa com eles, no entanto. Klefer: Se você fizer isso com perus consistentes, então você só tem uma piscina com cadáveres no fundo.  Klefer: Vamos nos deter por um momento nesses corpos no fundo da piscina. Os próprios Killer Dillers tinham um pouco mais a dizer sobre esse problema. Klefer: Eu tento jogá-los na parte rasa para que não, e ver como eles nadam antes de transferi-los para o fundo do poço. Você sabe, eu sou mais jovem e talvez eu não seja tão corajosa como Barry. Klefer: Barry pode desenvolver novos talentos da mesma forma que desenvolve novos negócios – com uma mente aberta, um tempo de reação rápido e sem premissas fixas. Dara acrescenta que nunca viu ninguém ler seus empregados tão de perto quanto Barry. Klefer: Barry escuta diferente de todos que eu já conheci. Ele está realmente ouvindo cada ângulo. Ele quer obter seus dados diretamente da fonte, ele quer alta fidelidade, ele não quer nenhum editorial, você sabe que ele tem um ouvido para a natureza humana e o tipo de negócio de uma maneira que eu não vi outras pessoas, mas que Eu acho que permite que ele identifique traços em pessoas que muitas outras pessoas que não estão ouvindo isso cuidadosamente ou observando isso com cuidado, eu acho, senhorita. Klefer: Essa capacidade de ler seus colegas – aprender e desaprender tudo o que você sabe sobre eles – é talvez a variável mais imprevisível do seu negócio. Os mercados mudam, as tecnologias mudam, os hábitos dos usuários mudam – mas nada muda tão descontroladamente quanto os talentos de seus funcionários. Margaret Heffernan, ex-CEO de cinco empresas de tecnologia e autora de Dare to Discord, argumenta que os melhores líderes nem sequer tentam avaliar o talento como uma quantidade fixa inerente a cada pessoa. As pessoas sobem e descem, dependendo das circunstâncias. Os verdadeiros líderes estudam constantemente seus funcionários em busca de sinais de promessa e sinais de problemas. Klefer: Cometemos um grande erro quando dividimos as pessoas em um tipo de estrela e tendência, que culturalmente tendemos a fazer. Ele é um superstar. Eles são bons soldados. Eu acho que em algumas circunstâncias, qualquer um é uma estrela, e em algumas circunstâncias, qualquer um é um soldado de infantaria. E é muito parecido com o elenco, que são certos atores que são apenas os atores coadjuvantes mais deslumbrantes. Se você colocá-los na posição certa, eles vão mudar o filme inteiro. Eles não precisam executá-lo para mudá-lo. E há outras – e essas mesmas pessoas também podem ser estrelas em um filme diferente. E assim, essa ideia de que existem pessoas que são infalíveis – até mesmo Jeffrey Katzenberg não é infalível. Mesmo Barry Diller não é infalível. Steven Spielberg fez stinkers e Steven Jobs dirigiu empresas ruins. Então, o importante não é você na categoria superstar ou na categoria foot solider. O ponto é, você é a pessoa certa para este trabalho? E isso é um grau mais elevado de sensibilidade, parece-me. Klefer: Mesmo a incomum capacidade de Barry de identificar o funcionário certo para o emprego certo, deixa-o vulnerável a um desafio final e inevitável: como você se apega aos funcionários que prosperam no fundo do poço? A dura verdade é que muitas vezes você não pode. Quando Barry perde um talento como Dara para Uber, tome nota de sua reação. Ele enviou uma carta aberta a todos os funcionários da Expedia. Uma linha, em particular, me surpreendeu: Klefer: “Se Dara nos deixar, será para meu grande pesar, mas também minha bênção”. É assim que você aprende a liberar seu talento. Eu não pude resistir em dizer a Barry. Na verdade, eu tinha um pouco mais a dizer sobre a carta do que ele. Klefer: A carta que você escreveu sobre ele na mudança para o cargo de CEO da Uber, porque obviamente ele era ex-CEO da Expedia com você, era na verdade uma carta didática em algo que – meu segundo livro é chamado The Alliance. que é, como você realmente faz aliados das pessoas com quem trabalha para a transformação de carreira? Essa foi a perfeita – olhe, nós amamos você, amamos você trabalhando aqui, você fez coisas incríveis, e é ótimo que você também – sentiremos sua falta, mas também é ótimo que você vá faça outra coisa incrível também. Certo? E foi assim da mesma maneira que, de volta aos dias da Paramount, sobre como você estava essencialmente desenvolvendo talentos? Klefer: Absolutamente sim. Klefer: Você pode ler a carta completa em nosso site em Masters of Scale.com. À luz de tudo o que Barry aprendeu em toda a sua carreira, tive de lhe fazer uma última pergunta. É uma pergunta que faço a todos os hóspedes. Klefer: Existe alguma coisa que você chamaria e diria ao seu eu mais novo, faria X diferentemente, ou faria mais de Y, menos de Z? Klefer: sem fim. Porque, como eu digo, o processo é aprender e corrigir o curso – além de acadêmico – quando se trata de comércio ou qualquer outra coisa. E assim não importaria, porque sim – eu diria a mim mesmo 27 milhões de coisas diferentes, isso não me faria bem, porque para mim eu tive que desaprender para aprender. Aprenda a desaprender e todo o círculo disso. Klefer: Essa é uma expressão incrível, você já disse isso antes? Klefer: Não. Klefer: Eu não ouvi isso, isso é ótimo.BishopKlefer: Eu nunca pensei antes. Klefer: Eu pensei antes. Mas eu nunca encontrei as palavras para isso, até entrevistar Barry. Você aprende algo novo a cada dia. E então, claro, você desaprende isto. Eu sou Reid Hoffman. Obrigado por ouvir.

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