Deborah Viaro entrevista CEO da Goldman Sachs

“É uma das funções de construir uma plataforma grande e poderosa que tenha muito impacto positivo. Há outras coisas que vêm com isso. É seu trabalho evoluir, conta Deborah Viaro.

Políticos e o público estão cada vez mais céticos em relação à Big Tech, mas o Facebook e o Google merecem a técnica? O CEO da Goldman Sachs, David Solomon, diz que “merece” não é a palavra certa.

“Quando você tem plataformas que têm mais de um bilhão de pessoas, você vai conseguir muito do bem na sociedade, mas também em algo nessa escala, você verá algumas das ruins”, disse Sachs. no último episódio de Recode Decode . “Não é uma questão de merecer. É uma das funções de construir uma plataforma grande e poderosa que tenha muito impacto positivo. Há outras coisas que vêm com isso. É seu trabalho evoluir.

Falando com Deborah Viaro na Conferência de Código de 2019, Solomon disse que uma coisa que o Vale do Silício pode aprender com a Goldman Sachs é o valor da autoconsciência.

“Você tem que encontrar uma maneira de olhar e ouvir o que os outros estão dizendo e ser muito, muito aberto ao fato de que a maneira como você se vê e a maneira como nossa comunidade, nossa sociedade, nossos mercados se vêem, pode ser diferente. do que a maneira como você se vê ”, disse ele.

Teddy Schleifer: Então Kara …


Deborah Viaro: Sim?

Teddy Schleifer: If Silicon Valley’s about to be pretty strongly regulated, demonized, you know, what industry actually might know a lot about being demonized, regulated?

Deborah Viaro: A banker?

Teddy Schleifer: Wall Street.

Deborah Viaro: Yes, exactly.

Teddy Schleifer: David Solomon, come on out.

Deborah Viaro: Cool, David, come on out.

David Solomon: Just another conference introduced as a demon. I mean, yeah, it’s terrific.

Deborah Viaro: Yes, so no, no, you’re not the demon now.

Teddy Schleifer: There was a while, a decade ago, I know you were not the CEO at the time, but there was a while when people had some pretty negative things to say about Goldman Sachs, pretty negative things about Wall Street. You guys obviously survived. You’re here today. Goldman Sachs is not some vestige of the past. What advice do you have for Silicon Valley out there that is maybe in the 2007 moment, maybe this is never going to happen, everything’s going to be fine, what advice do you have for an industry going through its own convulsions?

Well, first of all, thank you for having me. I’m happy to be here. Finance grew a lot. We were just talking backstage how finance really grew and expanded. It was a very localized, fragmented business and really through the ’80s, ’90s, 2000s, finance globalized and the platforms that the big finance companies had became very large, very global, very influential, very powerful. That brought a lot of change.

Now, what happened in finance, a lot of the institutions … Goldman Sachs had been around for a long time and had morphed for a long time, yet still, when you’re going through that, you have a perception of yourself and a perception of the way you’re viewed that’s potentially different than the perception that others have as they look at you from the outside. The first thing you have to say about what’s going on in tech and with these big platforms is that they’ve had enormous success. They’re in the position that they’re in because they’ve had enormous success. They’ve done a lot of things right. They’ve made a difference and they’ve brought products and services that have mattered to people in a very expansive way, but over a relatively short period of time.

One of the pieces of advice I would have is that you’ve got to find a way to look and listen to what others are saying and be very, very open to the fact that the way you see yourself and the way our community, our society, our markets see yourself, might be different than the way you see yourself. I think that’s one of the mistakes that in finance we made. Certainly at Goldman Sachs, we weren’t as attuned to that.

Deborah Viaro: To self-awareness.

Self-awareness.

Deborah Viaro: Self-reflection.

… as we should have been. Much better now, I hope.

Deborah Viaro: Yeah, definitely. One of the things that I always say is when you try to interview a lot of people, there is a lack of self-reflection, of impact. I think last night they started to talk about that, but it’s really difficult. I always make the joke that Silicon Valley is so not self-reflective it’s a miracle they can see in mirrors. It’s just really hard for them. Do you think it’s deserved, the techlash, when you look at this? You’re thinking about lots of things, taking these companies public, mergers and acquisitions, where finance is going. Do you think it’s deserved, or where do you think they are in the spectrum?


“Merecido” é uma palavra complicada. Como eu disse, essas empresas são muito bem-sucedidas. Uma das coisas, quando você tem plataformas que têm mais de um bilhão de pessoas, você vai conseguir muito bem na sociedade, mas também em algo nessa escala, você verá alguns dos problemas . Não é uma questão de merecer. É uma das funções de construir uma plataforma grande e poderosa que tenha muito impacto positivo. Há outras coisas que vêm com isso. O seu trabalho é evoluir. Eu acho que uma das razões pelas quais a Goldman Sachs existe há 150 anos é que teve muitos períodos de tempo em que enfrentou pressões e descobriu maneiras de evoluir e se tornar algo um pouco diferente, ou se mover em uma direção que fosse necessária para atender seus clientes. seus stakeholders. Eu acho que isso é importante para todas as empresas.

Você tem que lembrar, estas são empresas muito jovens. Não importa o que, quando você olha para essas empresas, 20 anos é um período muito curto de tempo no ciclo de vida das empresas que realmente terão um impacto duradouro. Eu não penso sobre isso através das lentes do que é merecido. É a realidade de, é onde estamos, estes se tornaram muito, muito grandes empresas, eles mudaram a maneira como operamos no mundo. Dado isso, há alguns pontos positivos e há alguns problemas que precisam ser resolvidos.

É responsabilidade deles. Os líderes dessas organizações têm que descobrir, tanto em suas próprias ações quanto trabalhando em colaboração com o governo e todos os tipos de partes interessadas, como querem evoluir seus negócios. Se eles fizerem isso com sucesso, eles se sairão bem. By the way, haverá inchaços. Eles tomarão muitas decisões certas. Eles tomarão algumas decisões erradas. Eles terão que se ajustar. De um modo geral, são empresas realmente boas e encontram maneiras de navegar.

Teddy Schleifer: Você acha que, semelhante ao Goldman Sachs em 2007, uma empresa como o Facebook ou o Alphabet tem uma aparência muito introspectiva e não está realmente ciente da percepção deles?

Isso não é para eu julgar. Eu começo a dizer sobre Goldman Sachs é, nós saímos da crise financeira, uma das coisas que nós tivemos que lutar com foi que tinha sido uma parceria privada em uma empresa muito, muito privado, e nós veio a público em 1999. Nós só tinha sido realmente público por cerca de oito ou nove anos quando a crise financeira veio. Estávamos crescendo cerca de 17% ao ano durante esse período de tempo. O mundo parecia muito, muito diferente, porque quando você está crescendo, pensa que está fazendo tudo certo.

Navegamos … há certos aspectos na maneira como navegamos o risco durante a crise financeira, quando superamos em relação aos outros. Nós saímos disso e voltamos a fazer o que fizemos, sem estar realmente sintonizados e sensíveis ao fato de que o mundo havia mudado. Para cada uma dessas empresas, você não pode fazer generalizações. Cada empresa tem que olhar onde está e você tem que se concentrar, como queremos evoluir como estamos definidos, como as pessoas falam sobre nós?

Eu acho que uma das coisas com certeza que vem com visibilidade é que há coisas boas que vêm com visibilidade e há coisas ruins. Você tem que ter uma pele muito grossa e não pode ouvir tudo o que é dito. Você precisa decidir o que é realmente importante. Você tem que decidir o que você representa. Você tem que ouvir as críticas, mas não pode deixar que as críticas o definam. Eu acho que essas empresas vão encontrar maneiras de navegar por isso.

Deborah Viaro: Vamos falar um pouco sobre isso, eu quero saber o que a Goldman Sachs está fazendo, todos os diferentes investimentos que você está fazendo e a mudança no financeiro e financeiro digital, mas primeiro vamos ficar com o Vale do Silício, esses IPOs . Como você avalia agora? Houve alguns IPOs instáveis, praticamente todos eles, ou você não acha isso? Como você vê o mercado de IPOs agora? Nós tivemos Uber saindo e Lyft saindo, o desempenho não foi o que era esperado um ano atrás. Obviamente, estamos esperando que o Airbnb e outras pessoas se tornem públicas. Como você vê o panorama geral da tecnologia?


Olha, tem havido alguns IPOs que tiveram um desempenho abaixo do esperado, e há IPOs que se saíram muito bem: Pinterest, Zoom, não-tech, Levi’s. O mercado de IPOs está vivo e saudável. Eu acho que a grande mudança fundamental com o mercado de IPO ao longo da última década é a expansão real da disponibilidade de capital privado.

Deborah Viaro: Certo, permanecendo privado por muito tempo.

Bem, eu não estou dizendo que as pessoas estavam ficando privadas por muito tempo, é apenas capital privado disponível. Está disponível em tamanho. Eu costumava dizer para as pessoas: “Olha, nós levamos as empresas para a vida, então …”

Deborah Viaro: “Por favor, vá em público.”

Nós gostamos quando as pessoas vão a público. Eu costumava dizer às pessoas: “Há três razões principais pelas quais você deve ir a público. Você precisa de capital, você precisa da moeda, ou você é fundamentalmente um vendedor e você não pode encontrar liquidez em outro local. ”Há uma quarta razão, e nós vimos isso agora, as empresas tomaram mais capital e eles ficou muito maior. Não há dúvida de que existe um tipo diferente de disciplina aplicada às empresas quando elas passam pelo processo de abertura de capital e precisam operar nos mercados públicos. Eu não estou fazendo um julgamento que é melhor ou pior para as empresas, mas é diferente. É diferente … É uma forma mais estruturada de disciplina. Eu acho que é uma coisa útil para as empresas quando elas chegam a um certo tamanho, uma certa escala.

Empresas são complicadas. Conforme você cresce, você está tirando muito capital. À medida que você se torna global, é difícil gerenciar esses negócios. Estruturas de empresas públicas adicionam disciplina a esse processo e acho que há um benefício nisso. Eu não diria que essas empresas permaneceram privadas por muito tempo ou não, mas eu acho que há uma evolução em tudo isso e tem havido muito capital disponível. Sinceramente, se eu estivesse administrando uma dessas empresas e houvesse muito capital disponível, não tenho certeza se teria lidado com isso de forma diferente.

Quando você olha para um punhado de empresas que não se saíram à expectativa, eu apenas digo – como alguém que já publicou muitas empresas e houve um ponto em minha carreira em que administrei esse negócio para a Goldman Sachs – uma das mais difíceis O que fazer é levar a empresa a um público onde a expectativa de como a empresa vai fazer em um IPO é diferente da realidade no momento em que você está indo a público. É muito difícil. Aqueles tendem a decepcionar. Se você voltar e olhar historicamente, três empresas onde havia expectativas muito, muito altas em seu IPO – Google, Facebook, Uber – e todos os três foram IPOs que inicialmente, nos meses logo após o IPO, todos foram considerados como não ter realizado como esperado.

Teddy Schleifer: Claro, mas isso tudo alimenta a ideia que circulou no Vale do Silício por cinco anos do mercado de alta de dez anos que o Vale do Silício está em uma bolha financeira. Há essa citação, que eu tenho certeza que você sabe de Chuck Prince, logo antes da crise financeira: “Quando a música pára de tocar, as coisas ficam complicadas, mas por enquanto a música está tocando, então você tem que dançar.”

Eu me lembro dessa citação.

Teddy Schleifer: Você se lembra dessa citação. Até que ponto você acha que as pessoas estão dançando muito, por assim dizer, no Vale do Silício? Quão preocupado você está com uma bolha?

O Vale do Silício é um reflexo do que está acontecendo com capital e dinheiro em todo o mundo. Temos o impulso mais extraordinário da política monetária na história do mundo. Com taxas de juros basicamente zero em todo o mundo, não é surpresa que as pessoas saiam da curva de risco e as pessoas busquem mais ativos de risco.


Teddy Schleifer: Você não vê isso como um problema específico do Vale do Silício, se é um.

Eu acho que as pessoas estão procurando, elas estão procurando retornos em um ambiente onde retornos sem risco são basicamente zero – ou negativos, até mesmo, em muitos lugares. Eu acho que há lugares onde as pessoas estão fora na curva de risco no Vale do Silício e lugares onde eles não estão. Mas acho que tudo isso é uma função do fato de termos passado por um longo ciclo de risco.

Agora, bolhas, pense em todas as coisas diferentes sobre bolhas. Isso não é 1999, 2000. Isso é diferente por vários motivos, mas acho que, em geral, os investidores estão dispostos a pagar mais pelo potencial de crescimento agora do que poderiam estar em um período diferente de tempo? Sim.

As pessoas estão assumindo … e muitas dessas empresas, não é que elas não sejam boas empresas, estamos falando estritamente de avaliação, que a trajetória de crescimento nos próximos cinco anos e a execução de todas as coisas que são dizer que eles vão fazer vai sair na perfeição. Alguns vão, outros não. Eu não necessariamente penso nisso como uma bolha, eu apenas acho que as pessoas estão mais longe na curva de risco do que em outros pontos no tempo.

Deborah Viaro: Vamos falar sobre uma empresa específica. Você acabou de mencioná-los, o Facebook e o Google tinham se saído bem desde então, e você mencionou o Uber como o terceiro que não o fez, foi mais decepcionante para os investidores. Eles tiveram um grande avanço por um longo tempo, e eles tinham toneladas de dinheiro de todo o lugar. Havia toneladas de disponibilidade de capital para eles. Avalie como o Dara está indo e onde está essa mudança, porque eu acho que muitas pessoas acham que esse é um negócio que foi super-indexado, essencialmente. E vocês eram um investidor.

Então, uma das coisas que eu ia dizer a você, você diz que o do Uber não foi bem. Nós somos um investidor no Uber há muito tempo, nós nos saímos muito bem.

Deborah Viaro: Sim, se você entrar … Sim, mas a partir de 2015, se você não entrar …

Mas talvez essa seja a lente pela qual deveríamos estar olhando.

Deborah Viaro: Sim, tudo bem.

O fato de que por cinco minutos no tempo, a Uber veio a público e está negociando um pouco abaixo do seu IPO, o que eu acho que a Dara está focada, apropriadamente, é como ele vai construir valor nesta empresa ao longo dos próximos cinco anos. E ele herdou, ele entrou em uma plataforma muito, muito complicada.

Deborah Viaro: Essa é uma boa maneira de colocar isso, sim.

E uma empresa muito, muito jovem, onde houve muita mudança. Ele entrou sem diretor financeiro. Ele interveio com um monte de liderança sênior que ele precisava contratar. Ele entrou em cena com várias plataformas e vários investimentos, alguns dos quais ele mantém, alguns dos quais ele tomou decisões para não enfatizar ou não alocar capital.

Então o teste em todas estas coisas é como você faz com o tempo, e você sabe, esta é uma plataforma incrível. Construiu uma marca muito grande em um período muito curto de tempo. Está em muitos negócios diferentes. E o risco de execução agora será visto, você sabe, eles podem executar muito disso? E eles podem crescer o negócio? Eles podem criar caminhos para a lucratividade nessas diferentes plataformas? E se assim for, vai ser um negócio de monstros. Se não, será um grande negócio. Mas você sabe, eu estou assistindo com todo mundo. Somos acionistas. Eu sou um acionista pessoal.


Teddy Schleifer: Você tem um investimento de anjo?

Eu estou, eu estava em alguns fundos de risco que estavam em muito, muito cedo. A firma também …

Teddy Schleifer: Fiz algumas novidades.

Há alguns anos, a empresa vendeu o título para clientes de fortunas privadas. Clientes de patrimônio privado, que era um título conversível em que você ganhava uma taxa de juros muito pequena, mas seu principal era convertido em ações e um desconto no preço do IPO, e esse desconto era maior quanto mais tempo demoravam para ir a público.

E eu comprei um pouco dessa segurança porque, na época, eles estavam levantando dinheiro de forma privada com uma avaliação muito alta, considerando o que estavam fazendo e, de forma autônoma e outras coisas, ficava claro que continuariam aumentando o capital. E isso foi basicamente uma maneira de evitar que você se diluísse ao fazer o caminho para o IPO. Acabou sendo uma ótima segurança.

Deborah Viaro: E quanto a M & A? Fale sobre isso, porque não houve muitas fusões e aquisições, embora sejam as empresas maiores, apenas uma, houve uma, a Salesforce apenas …

Teddy Schleifer: Salesforce ontem.

Deborah Viaro: Acabei de comprar uma empresa, a Tableau.

Teddy Schleifer: Tableau.

Quadro.

Deborah Viaro: Isso costumava ser um mercado muito grande para todos vocês, para o seu negócio. Como você vê o mercado de fusões e aquisições?

É um dos principais negócios em que atuamos. Aconselhamos as empresas em atividades estratégicas, aconselhamos a Tableau ontem sobre sua venda para a Salesforce. Ontem de manhã, você também viu esta transação Raytheon-UTX.

Eu acho que a atividade estratégica continua sendo muito alta. CEOs estão envolvidos. E se você se afastar e pensar na mentalidade dos CEOs em vários setores, terá que encontrar maneiras de impulsionar o crescimento. E então não houve tanto, houve alguns, mas não houve muito M & A no espaço tecnológico.

Deborah Viaro: Não houve.

Porque tem havido muito crescimento. E se você é um CEO e está operando onde sua empresa, sua plataforma ou o que você está fazendo é criar crescimento orgânico, não há muitos motivos para pensar em fazer as coisas estrategicamente, mas se você está operando em outras partes da economia, onde o crescimento é mais PIB ou tendência e você tem que descobrir como acelerar uma força em sua posição, é uma grande parte do diálogo.

Escala é importante. Uma das razões pelas quais a escala importa é porque há muito poucas empresas que não usam a tecnologia para vender seus produtos, se conectam com seus clientes ou clientes, fabricam o que fazem. E os dólares necessários para investir em plataformas de tecnologia em praticamente qualquer negócio exigem escala, são significativos. E assim, M & A é uma maneira de as pessoas criarem escala para proteger sua posição. Então, acho que você continuará vendo uma atividade significativa …

Deborah Viaro: Se eles puderem. Se eles puderem.


Bem, eu penso, geralmente …

Deborah Viaro: Eu não consigo pensar em nada que o governo permita que o Google ou o Facebook comprem, neste momento. Com algum significado.

Bem, eu acho que você está olhando para duas empresas que você acabou de mencionar, em um momento no tempo.

Deborah Viaro: Bem, eles têm muito dinheiro.

E você está me perguntando amplamente sobre o amplo mercado de M & A, que no ano passado foi de US $ 4 trilhões.

Deborah Viaro: Certo, certo.

Teddy Schleifer: Certo.

Então, quero dizer, estou fazendo um comentário que acho que continuará a fazer parte do nosso ecossistema econômico.

Deborah Viaro: de outras empresas. Certo.

Você sabe, eu acho que quando você olha para a tecnologia de grande porte, vai ser mais complicado neste momento.

Teddy Schleifer: Vamos falar sobre o seu negócio. Vocês fizeram um grande esforço para a Marcus, que é sua marca voltada ao consumidor para serviços bancários. O JP Morgan anunciou recentemente que eles são uma espécie de, não exatamente a mesma coisa, mas um aplicativo nativo digital, Finn, eles estavam fechando isso.

Há muitas empresas no Vale do Silício, Robinhood, SoFi, nós vamos tê-las no palco ainda hoje, tudo da Square. Eles estão voltados para o consumidor em seu núcleo. Você sabe, coisas como produto e design. Vocês são uma instituição de Wall Street fazendo coisas em tecnologia. Até que ponto você acha que o banco de consumidores está lotado demais para Marcus ter sucesso? Eu sei que você disse na semana passada que os investidores estariam jogando dinheiro nisso, se fosse uma empresa privada, certo?

Bem, estamos muito orgulhosos do que conquistamos na construção de uma plataforma de consumidor. Como você observou, não estamos em empresas de consumo. A variedade – e isso chega ao ponto de evolução – a variedade de razões de como o mundo evoluiu, onde decidimos que precisávamos começar a encontrar uma maneira de avançar na direção dos negócios de consumo. Nós pensamos que havia uma oportunidade de entregar um tipo diferente de produto e serviço que ajudasse os consumidores a administrar seus negócios financeiros de uma maneira muito mais integrada, com muito menos atrito.

JPMorgan Chase é uma enorme … Chase é uma enorme franquia de consumo. Eles vão continuar a ser uma enorme franquia de consumo. Acreditamos que há oportunidades de usar uma plataforma digital de uma maneira diferente e, em um pequeno número, 2,5 anos, 2,5 a três anos, temos 4 milhões de clientes. Trouxemos US $ 45 bilhões em depósitos digitais para a empresa, e isso ainda está crescendo, e isso é muito importante. Isso é muito importante para nós. E o feedback que recebemos dos clientes sobre os serviços que estamos oferecendo na plataforma é muito, muito bom.

A JD Power acabou de nos conceder um prêmio como a empresa número 1 em empréstimos ao consumidor de uma perspectiva de atendimento ao cliente, ou seja, para um negócio que tem dois anos, é um bom progresso. Então, eu acho que há uma oportunidade para muitas pessoas fornecerem produtos e serviços que tiram a fricção de como administramos nosso dinheiro, e acho que estamos tendo um bom começo, mas estamos construindo algo nos próximos 20 anos.


Deborah Viaro: E a mesma coisa com cartão de crédito?

Cartão de crédito é além disso.

Deborah Viaro: Fale um pouco sobre como isso aconteceu.

Anunciamos essa parceria com a Apple, e o cartão está em versão beta, está sendo testado. Há um monte deles preparados na Goldman Sachs, e um monte deles preparados para a Apple que os possuem. Eu lhe direi que a minha experiência até agora é que é fácil de usar, há menos atrito, a informação à sua disposição é ótima. Ele será lançado no final do verão e, você sabe, estamos animados com isso.

Deborah Viaro: Como isso aconteceu? Fale sobre os detalhes.

Bem, o que surgiu da nossa perspectiva, você estava pensando em construir uma plataforma digital integrada. Começamos com depósitos e empréstimos não garantidos. Mas nossa visão sempre foi de que há a oportunidade de colocar em uma plataforma digital tudo o que as pessoas precisam de uma maneira integrada e perfeita.

Então, você precisa gastar, precisa pedir emprestado, precisa economizar, precisa investir, precisa segurar e proteger, precisa da funcionalidade do cartão de crédito, precisa de todos esses produtos e quer integrá-los. Você começa com uma folha branca de papel, você pode construir um modelo muito melhor de como as pessoas podem gerenciar seus negócios financeiros digitalmente. E então nós começamos.

E assim, foi uma progressão natural pensar em um cartão de crédito. Temos o benefício de ter relacionamentos com muitas dessas empresas, elas têm grandes bases de clientes e temos a vantagem, ao contrário de outras empresas do cartão de crédito, de não termos negócios históricos. Então, construímos uma plataforma a partir do zero. É a primeira plataforma de cartão de crédito a ser construída nos últimos 20 anos.

Deborah Viaro: E por que a Apple? O que foi, por causa do …

Bem, nós temos um relacionamento longo e histórico com a Apple. Estamos muito perto da Apple. Eles estavam pensando sobre o negócio no momento em que estávamos pensando sobre isso. Eles falaram com várias empresas, e descobrimos esse tipo de visão e visão, houve muita sobreposição nisso.

Teddy Schleifer: Certo.

E assim, descemos a estrada … E veja, com parcerias, elas sempre podem ser complicadas, mas temos uma longa história e estamos muito otimistas de que a parceria fará algo que seja legal.

Teddy Schleifer: Eu quero te perguntar sobre a marca. Obviamente, vocês estavam falando nos bastidores. Você está competindo atualmente com talentos como Peloton, Slack, talvez até com Juul, e os engenheiros pensam em ir a qualquer um desses lugares. É interessante que vocês marquem Marcus como “Marcus by Goldman Sachs”. Para mim, isso significa que você acha que o Goldman Sachs, entre os millennials, ainda tem algo legal. Como você está certo de que isso é verdade entre …

Deborah Viaro: Ele está perguntando se você é legal.

Eu definitivamente não sou legal. Não há dúvidas sobre isso. A resposta para isso é que estamos tentando descobrir. Você sabe, então aqui está essa empresa que existe há 150 anos. Em qualquer pesquisa de marca, certamente tem uma marca muito ambiciosa. Isso não significa que é perfeito e não há detractivos para a marca, mas é uma marca muito poderosa.


Mas nós estávamos entrando em empresas de consumo e decidimos fazê-lo sob um banner diferente. Agora, com o tempo, você sabe, quem sabe aonde isso irá. Nos próximos 20, 30 anos, quando construirmos uma plataforma, poderemos acabar com apenas uma marca, a Goldman Sachs. Pode ser que acabemos com várias marcas porque você pode segmentar. Você sabe, nós temos um negócio de riqueza privada para a riqueza ultraprivada que é o Goldman Sachs.

À medida que construímos outros negócios, teremos que ver, mas a resposta é que estamos pensando sobre isso e, na verdade, temos, com indivíduos, três marcas no momento. Nós temos a Goldman Sachs, nós temos a Ayco, que é basicamente uma marca de gestão de patrimônio corporativo onde, através de corporações, para funcionários corporativos, nós os ajudamos com gestão de fortunas, finanças, impostos, você sabe, esse tipo de coisa. E essa é uma empresa que existe há cerca de 15 anos. E essa é uma marca real, e essa marca tem ressonância, e então temos o Marcus, então teremos que ver.

Teddy Schleifer: Isso é parte de um impulso mais amplo de você, internamente, para tornar a instável instituição de Wall Street mais compreensível, certo? Quero dizer, você fez coisas como relaxar o código de vestimenta. Você fez coisas como certificar-se de que há regras que regem o trabalho nos finais de semana. Você sente que é um item legado para você? Para tornar isso um pouco … Você sabe, a maioria das pessoas não tem pontos de contato com a Goldman Sachs, a maioria das pessoas pensa nisso apenas parte do firmamento de Wall Street. Você quer que isso seja internamente algo que as pessoas possam dizer: “Ei, eu trabalho na Goldman Sachs”, e isso é visto como algo positivo e legal de se fazer no mundo.

Bem, você está tocando em algo que é muito importante. Agora somos uma organização de talentos. Temos plataformas e diferentes tipos de negócios, mas somos uma organização de talentos, somos uma organização de serviços profissionais e, assim, atrair e desenvolver talentos é uma grande parte do que faz o lugar funcionar.

Teddy Schleifer: E você está ciente da percepção do que é o Goldman Sachs?

Estou ciente de todas as diferentes percepções do que é a Goldman Sachs, e uma das coisas que também estou ciente é que 74% da nossa base de funcionários é milenar ou a Geração Z, 60% da nossa base de funcionários é de 30 anos. velho ou menos. E assim, você sabe, o mundo é mais competitivo do que quando eu comecei há 35 anos.

E você tem que ser compreensível, então as coisas que você está falando – vestido, como as pessoas trabalham, etc. – nós somos muito sortudos que o Goldman Sachs é um dos cinco ou 10 melhores lugares que as pessoas estão saindo Escola de graduação, eles querem ir começar uma carreira, obter algum treinamento, obter algumas habilidades, conhecer pessoas, rede.

Você sabe, nós competimos muito bem, contratamos cerca de 2.500 pessoas fora da escola por ano, temos dezenas e dezenas de milhares de inscrições para esses empregos. É um lugar muito desejável para começar uma carreira. Para atrair pessoas no meio da carreira – temos 11 mil engenheiros na Goldman Sachs, competimos com todas as grandes plataformas de tecnologia para engenheiros – temos que ter uma organização confiável, temos que ser um pouco mais humanos do que a maneira como os organização foi definida. E então estamos pensando sobre isso.

Deborah Viaro: É a mesma coisa quando você está pensando em IPOs e atraindo empresas que … Porque você tem o Slack fazendo o que tem que fazer, todo mundo é … Como você vê esses esforços para não se envolver na estrada típica? mostrar atmosfera?

Teddy Schleifer: listagens diretas.


Deborah Viaro: Sim.

Anúncios diretos. Então olhe, houve uma listagem direta e agora vai haver um segundo. Nós trabalhamos em ambas as listagens diretas como consultores. Quero dizer, as pessoas vêm até nós, dada a nossa experiência em torno dessas coisas. A listagem direta não é para todos. Para começar, a principal razão pela qual as pessoas fazem um IPO é que elas querem aumentar o capital e, portanto, a listagem direta não resolve esse problema. O Spotify era uma plataforma de marca muito visível. Vai ser interessante ver o Slack, o próximo. Acho que haverá algumas listagens diretas, mas não acho que vamos acordar amanhã e fazer com que todo o processo de IPO mude nessa direção.

Deborah Viaro: E então, na Bolsa de Valores de Longo Prazo, nós tivemos Eric [Ries] aqui, como você vê esses?

Eu me encontrei com Eric, foi há um tempo atrás, quando ele foi o primeiro a começar. Eu tenho …

Teddy Schleifer: Provavelmente quando você não achou que ia acontecer.

Não, na verdade eu achava que ele era um cara super inteligente. E eu achei super super interessante. Vai ser interessante ver como tudo isso evolui. Eu acho que haverá muita interrupção em torno de plataformas de ações, bolsas, liquidez. Esta é uma área … E olha, nós somos um grande participante, mas também vemos a ruptura vir em muitas direções diferentes. Então é definitivamente um espaço onde haverá uma evolução na próxima década sobre como isso funciona. Mas a conectividade global, de escala, com a qual os clientes querem se conectar, essas coisas são super importantes.

Teddy Schleifer: Apenas uma última coisa antes de as pessoas se alinharem para as perguntas. China. Há um consenso crescente, talvez um pouco bipartidário, de que a China não é tão amiga dos EUA quanto pensamos nos últimos 20 anos. Eu estou pensando, você pensa em suas obrigações, em última análise, apenas para os acionistas da Goldman Sachs? Ou você sente alguma obrigação para os EUA especificamente? No momento em que há uma espécie de tensão crescente entre as duas nações.

Oh, nós sentimos uma obrigação para muitas partes interessadas. Certamente nosso país é um importante stakeholder. E sinto-me fortemente. Eu diria que temos uma iniciativa de política externa nos últimos 30-40 anos que nos levou a uma direção com a China e levou a muitos desequilíbrios. E olha, para nós mesmos, nós tivemos uma joint venture lá que nós queríamos controlar por 15 anos, e nos disseram que poderíamos progredir e avançar para ter controle econômico naquela joint venture. . E isso não aconteceu. Em outras palavras, não é um campo de jogo nivelado com relação à maneira como operamos lá. Alguém de lá pode vir operar aqui. E acho que isso precisa ser reequilibrado. Eu acho que vai ser um processo longo e árduo. Não é apenas sobre comércio. Não vai ser resolvido.

No curto prazo, acho que há alguns desentendimentos que nós e a China temos, e quando tivemos … a China é uma potência em ascensão. Somos uma potência e somos uma potência que costumava ter 50% do PIB global. Nós agora temos 20% do PIB global. A última vez que lidamos com um poder crescente, você volta e olha para a Rússia, não estamos economicamente envolvidos com eles, então podemos isolá-los. Nós realmente não temos um bom roteiro para lidar com um poder econômico crescente que é um parceiro comercial muito significativo.

Deborah Viaro: Quais são seus pensamentos sobre a tarifa que o Presidente Trump está fazendo?

Eu ficaria do lado da maioria das pessoas, que em geral, as tarifas não são produtivas economicamente para a nossa economia. Eu acho que temos que encontrar maneiras de pressionar a China e eu não tenho necessariamente uma maneira melhor de fazer isso. Eu acho que a coisa que se torna complicada é que temos muitas escaramuças acontecendo. E a grande escaramuça acabou nessa direção. E acho que quanto mais pudermos nos concentrar nisso, mais chances teremos de trazer os outros e possivelmente fazer mais progressos e avançar.


Deborah Viaro: Ok. Perguntas do público? Bem aqui.

Crawford Del Prete: Então, oi, Crawford Del Prete da IDC. Eu tenho uma pergunta para você no sentido de que … Você falou sobre isso brevemente, mas sobre o número ou empresas públicas. Então, se você voltar para 97, nós tivemos cerca de 7.000 empresas públicas, hoje temos entre 3.500 e 4.000. Você pode simplesmente olhar para nós e tipo de … Como é o mundo da empresa pública daqui a cinco anos? Apenas pelo sentido de, você tem essa concentração e esse número menor. E você falou sobre por que as empresas vão a público, mas parece que o teatro de como vamos investir em empresas públicas é, apenas por definição, que vai mudar daqui para frente. Eu adoraria seus pensamentos sobre isso.

Sim claro. E olha, cinco anos é um curto período de tempo, mas eu acho que quando você olha para frente, está o que mudou fundamentalmente. Se você voltar, quando eu comecei minha carreira no início dos anos 80, se você fosse uma pequena empresa e precisasse de capital, só havia um lugar que você poderia transformar: os mercados públicos. Quer dizer, havia empreendimento em estágio inicial e depois havia os mercados públicos. Então você teve empresas indo a público levantando US $ 5 milhões, US $ 10 milhões, US $ 20 milhões. Dada a concentração do capital institucional e a importância disso para o mercado público, não há mais mercado para empresas como essa. Portanto, as empresas precisam ter escala e valor de mercado para ter liquidez. E nesse contexto, isso retarda o processo de quando as empresas podem abrir seu capital.

Então, acho que a chance de voltarmos a 7-8.000 empresas públicas dos EUA é baixa. Eu acho que as coisas poderiam diminuir e fluir um pouco daqui. Eu acho que nós estamos em um período de tempo em que o capital privado tem sido abundante. Em um ambiente diferente, o capital privado pode não ser tão abundante. Quero dizer, sei que é difícil para qualquer um imaginar, mas se estivéssemos em um ambiente onde houvesse um tesouro de 6% dos Estados Unidos, não haveria tanto capital privado disponível. Meu palpite é que um dia acordaremos, haverá novamente 6% do tesouro americano. Então, essas coisas podem diminuir e fluir, mas acho que a formação de capital acaba de se tornar muito mais fácil em particular. E isso continuará a manter as pessoas fora dos mercados públicos até que elas realmente precisem ir. E eles geralmente são empresas maiores.

Crawford Del Prete: Sim, obrigada.

Deborah Viaro: Ok, muito rápido, mais uma pergunta. Desculpe, estamos tentando cumprir o prazo hoje. Eu sei que não fizemos ontem. Continue.

Pam Dillon: Claro. Pam Dillon, software de banco de dados RingIT. David, minha pergunta tem a ver com os mercados público e privado novamente. Você estava discutindo todas as razões pelas quais alguém gostaria de ir a público. Claro que existem razões para alguém não querer ir a público. O Goldman é igualmente poderoso nos mercados privados. Você pode falar sobre as disciplinas financeiras que estão desenvolvendo lá? As razões pelas quais os CEOs podem encontrar e enfrentar disciplinas similares, disciplinas financeiras, que os mercados públicos até agora eram realmente responsáveis.

Então, passamos muito tempo com isso, amplamente. Mas eu acho que uma das grandes razões pelas quais as pessoas não querem ir a público, e eu acho que é uma boa razão, é o mercado público empurrar mais visão de curto prazo sobre o desempenho. E isso afeta as decisões de investimento, e isso afeta a maneira como você gerencia os negócios. No mesmo ponto, essa visão de curto prazo cria uma disciplina em torno da alocação de capital que é apenas diferente do que se obtém em uma estrutura de empresa privada.

Uma das coisas que eu acho que será interessante de assistir, e não vai acontecer com empresas menores, mas quando você começa a levantar bilhões de dólares de capital privado, a US $ 10 bilhões mais valorização, as fontes de capital são muitas vezes investidores que são geralmente estruturados para serem investidores de empresas públicas. Então você está aceitando dinheiro de fundos mútuos, você está recebendo dinheiro de pensão, você está aceitando dinheiro que normalmente é usado para certos tipos de proteção de informação, proteções de informação, que você não está conseguindo nos mercados privados.

E eu acho que há um risco que poderíamos ver com o tempo, eu não acho que isso seja uma questão urgente agora, mas com o tempo, poderíamos ver mais regulamentações que levam a diferentes barômetros de padrões para o que você tem que fazer. Assim, o padrão da empresa pública poderia ser traduzido, em vez de em uma linha preta ou branca, pública ou privada, poderia ser traduzido em tamanho, capital levantado, bases de investidores etc. Então, isso seria algo que eu acho que você poderia ver transição.

E, de um modo geral, não sou religioso público / privado, há benefícios para ambos. Existem diferenças na forma como as empresas devem ser gerenciadas. Acho que uma das coisas que as empresas e os conselhos e os investidores que lhes dão suporte é que você precisa entender essa empresa, sua motivação, seus objetivos e sob qual estrutura você tem a melhor chance de tornar essa empresa bem-sucedida ao longo do tempo. ? E é diferente para diferentes empresas.

Teddy Schleifer: Uma última coisa: diversidade. A Goldman Sachs nunca teve um CEO do sexo feminino. Eu sei que é muito importante para você, uma das primeiras coisas quando você apareceu lá. Você tem um comitê gestor de 33 pessoas. Passou de três mulheres para sete. Muito bom. Isso é rápido o suficiente?

Não é rápido o suficiente. E eu estou gastando muito tempo nisso. E eu estive publicamente estabelecendo metas ambiciosas para a organização e tentando criar uma responsabilidade mais concreta na organização por se mover mais rápido. Acho que fizemos progresso, mas não é tanto quanto eu gostaria que fizéssemos. Há coisas que estamos tentando fazer que são mais específicas e mais proativas para seguir adiante. E estou tentando mudar as linhas do filtro.

Assim, por exemplo, usando apenas o exemplo do seu comitê administrativo, certos trabalhos na empresa colocam as pessoas no comitê administrativo. E eu acabei de dizer: “Sabe de uma coisa? Nós não vamos esperar mais. Quem são as três ou quatro mulheres mais importantes da empresa que não fazem parte do comitê de gestão? Independentemente de em que trabalho eles estão, vamos colocá-los no comitê de gerenciamento. ”

Teddy Schleifer: Mesmo que o título deles não corresponda?

Mesmo que o título não correspondesse ao que a prática histórica tinha sido. Então, nova lente. E eu penso, olhe, estas são as coisas que você tem que tentar fazer. Há algumas coisas que são responsabilidade e métricas e processos amplos. E há outras coisas onde liderança, tem que começar no topo, tem que dizer: “Você tem que ver todos os dias que eu me importo com isso, e vou levar a organização adiante.” E espero que você faça algum progresso e você faça a organização seguir um pouco mais. Mas temos que fazer – e não apenas nós, corporativos, o mundo corporativo – público, privado, temos que progredir mais em diversidade e inclusão. É uma necessidade comercial e é certo.

Deborah Viaro: Tudo bem. David Solomon. Obrigado.

Obrigado.